После бума тренингов продаж, наблюдавшегося в Москве последние несколько лет, компании, действительно желающие повысить объемы продаж, стали все чаще обращать внимание на систему продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

• cтратегия продаж компании;
• cистема продаж, особенности управления продажами;
• oсобенности бизнес-процессов в компании;
• pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;
• oрганизационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:

Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по "сбытовой" платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по "продажной" платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 1 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Юлия Пустынникова,
специалист компании "Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги",

Cтанислав Гольдберг,
генеральный директор ООО "Гем"

Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

· Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

· Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

· Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

· Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивационная система коммерческого персонала всегда должна стимулировать работников на достижение коммерческих целей предприятия.

Методы мотивации персонала:

• Материальные – зарплата, премия, штрафы, проценты от прибыли и т.д.
• Нематериальные:
• Социально-психологические – общественное признание, ощущение собственной значимости, благодарность, взыскание, обучение;
• Управленческие – повышение/понижение в должности, дополнительные полномочия.

При создании мотивационной системы коммерческого персонала необходимо учитывать следующие требования:

• Объективность – размер вознаграждения должен определяться на основе объективной оценки труда;
• Предсказуемость – работник должен знать какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов труда;
• Адекватность – вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в общий результат, его опыту и уровню квалификации;
• Своевременность – вознаграждение должно следовать сразу за достижением результата;
• Значимость – вознаграждение должно быть значимым для работника.

Рассмотрим ряд мотивационных схем:

Нематериальный бонус.

Нематериальная мотивация актуальна для творческих работников. Для работника это публичное признание его заслуг, выделение особенного статуса в коллективе. В денежном выражении нематериальные бонусы незначительны, а соответственно малозатратны для предприятия. Нестандартные бонусы могут принимать самые разнообразные формы:

• Переходящий титул (например, герой недели) на определенное время;
• Почетная грамота, знак отличия;
• Размещение фотографии на Доске почета;
• Награждение билетами в кино, театр, на концерт;
• Оплата парковки автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства;
• Оплата номера в доме отдыха;
• Обед с руководством предприятия;
• Именное рабочее кресло и мебель на заказ;
• Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.);
• Фото представителя в буклете компании;
• Оплата проезда в общественном транспорте;
• Оплата годового абонемента в спортивный клуб (среднего класса);
• Возможность в течение дня исполнять обязанности руководителя;
• Совместные коллективные мероприятия (спорт и отдых);
• Неделя бесплатного обеда в ресторане.

Программы признания.

К программам признания относятся: индивидуальное признание, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со стороны непосредственного руководителя.

Возможны следующие варианты:

• профессиональные конкурсы;
• конкурсы среди подразделений предприятий;
• наставничество.

В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать как материальные, так и нематериальные инструменты.

Целью написания курсовой работы является исследование и анализ применения социально-психологических методов в управлении организацией. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: – определить понятие социально-психологических методов управления персоналом; – изучить некоторые социологические методы управления; – рассмотреть некоторые психологические методы управления; – провести анализ мотивационного поведения персонала торгового предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Введение 2
Глава I: Мотивация персонала коммерческого предприятия
1.1 Основные понятия мотивации с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. 3
1.2 Теория приобретенных потребностей. 4
1.3 Современные подходы. 5
Глава II:Социально-психологические аспекты управления персоналом
2.1 Социологические методы управления. 6
2.2 Психологические методы управления. 13
Глава III: Специфика деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия на ЗАО «Одема»
3.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО «Одема» 17
3.2 Недостатки системы стимулирования персонала ЗАО «Одема» 20
3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала на ЗАО «Одема» 23
Заключение 33
Список литературы 36

Работа содержит 1 файл

ПРИДНЕСТРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им.Т.Г. ШЕВЧЕНКО

Экономический факультет

Кафедра «Национальная экономика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

На тему : « МОТИВАЦИЯ ПЕРОНАЛА КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ »

Введение 2

1.1 Основные понятия мотивации с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. 3

1.2 Теория приобретенных потребностей. 4

1.3 Современные подходы. 5

2.1 Социологические методы управления. 6

2.2 Психологические методы управления. 13

Глава III: Специфика деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия на ЗАО «Одема»

3.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО «Одема» 17

3.2 Недостатки системы стимулирования персонала ЗАО «Одема» 20

3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала на ЗАО «Одема» 23

Заключение 33

Список литературы 36

Введение

В условиях конкурентной борьбы между организациями за лидерство на рынке, все большее число руководителей понимают важность грамотного управления персоналом, что непосредственно сказывается на экономическом показателе работы организации. Любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник – это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями. Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% – от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. Целью написания курсовой работы является исследование и анализ применения социально-психологических методов в управлении организацией. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: – определить понятие социально-психологических методов управления персоналом; – изучить некоторые социологические методы управления; – рассмотреть некоторые психологические методы управления; – провести анализ мотивационного поведения персонала торгового предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала. Объектом исследования является ЗАО «Одема».Предметом исследования является система социально-психологических методов управления персоналом в организации. Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области кадрового менеджмента, общего менеджмента, мотивационного менеджмента, психологии управления, общей психологии, социальной психологии.

Глава I: Мотивация персонала коммерческого предприятия

1.1 Основные понятия мотивации с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов.

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Постепенно в представлениях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хоуторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Наконец-то началось изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека . Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера (так называемый «хоуторнский эффект»).

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций « экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый индивид – многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. К примеру, Д. Макгрегор утверждает, что каждый человек хоте бы иметь хорошую работу, а труд – такое же естественное состояние, как игра. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений. Если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов – фундамент современных подходов к мотивации работников.

1.2 Теория приобретенных потребностей.

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.

3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти. Д. МакКлелланд отдал изучению человечески потребностей и их влияние на менеджмент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К «интеграторам» относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческими навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими. Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Например, Д. МакКлелланд (16 лет изучая поведение менеджеров компании ATST) обнаружил, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Более чем у половины менеджеров высшего звена присутствовала потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, как правило, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице. Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

1.3 Современные подходы.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений, о каждом из которых подробнее рассказано ниже. К первому типу относятся теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации, сконцентрировано на изучении, влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению. Наконец, теории подкрепления исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образам поведения. Теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов – к поведению, а теории подкрепления – к вознаграждению.

Глава II:Социально-психологические аспекты управления персоналом

2.1 Социологические методы управления.

Социологические методы исследования

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

1. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих. Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

тивная модель мотивационной системы, так как мотивация побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей. Проектирование мотивационной системы - процесс разработки элементов мотивационной системы, предполагающий создание комплекса действий для эффективной организационной мотивации в стратегической перспективе. Существующая система мотивации любой сложности уже через два-три месяца перестает давать ту отдачу, ради которой задумывалась, теряет свою актуальность. Современные теории мотивации деятельности персонала, использование теорий на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудится усерднее.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, разработать подходящую для его организа-

ции систему мотивации работников для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом .

1. Уткин Э. А.Основы мотивационного менеджмента. М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем.»: ЭКМОС, 2000. 352 с.

2. Успенская Е. А. Справочник по управлению персоналом. Стратегия эффективной мотивации. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (дата обращения: 30.05.2009).

© Иванцова А. А., 2012

УДК 669.713.7

А. А. Иванцова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрены основные элементы системы мотивации персонала коммерческой организации.

Универсальной, готовой и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации персонала, к сожалению, не существует. Такая система разрабатывается для каждой компании индивидуально и зависит от многих факторов: от вида деятельности, численности, половозрастной структуры персонала, корпоративных ценностей и т. д. В исследовании , работу возможно вести по следующим основным направлениям: материальная составляющая; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Начнем с основного элемента - материальные факторы мотивации персонала коммерческой организации, формирующих основу для построения системы мотивации. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат. Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.). Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики

ближайших конкурентов. Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго определенными ролями и ответственностью. Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации - внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д

Нами описаны лишь основные направления работы руководителя организации, решившего оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, которые помогут сформировать достаточно хорошую систему мотивации коммерческой организации.

Полушина Ирина Сергеевна

Доцент кафедры экономики и организации производства экономический факультет Вятская ГСХА г. Киров, Российская Федерация

Аннотация: В статье рассмотрен механизм управления мотивацией сотрудников коммерческого отдела предприятия на основе анализа мотивационных типов работников. При помощи тестирования определены сила, направленность и тип мотивации по методике Кибанова А.Я и Герчикова В.И. Разработаны рекомендации по дифференциации методов стимулирования в зависимости от преобладающего типа мотивации работника.

Ключевые слова: коммерческий отдел, мотивация, типы работников, управление

Management motivation of employees of commercial enterprises

Polushina Irina Sergeevna

Associate Professor of the Department of Economics and organization of production Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russian Federation

Abstract: The article describes the control mechanism of motivation of employees of commercial department of the enterprise based on the analysis of motivational types of workers. Using the test identified the strength, direction and type of motivation as described Kibanova AY and Gerchikova VI The recommendations on methods to stimulate differentiation depending on the predominant type of worker motivation.

Keywords: sales department, motivation, types of employees, management

Управление мотивацией сотрудников в организации имеет очень важное значение для каждого предприятия и понимается как методы направленные на процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью управления мотивацией является эффективное управление в системе формирования комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении своей результативности для получения большей заработной платы и извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Основные проблемы управления мотивацией состоят в следующем:

Неочевидность мотивов поведения человека, их опосредованность в различных формах поведения;

Изменчивость мотивационного процесса вследствие динамического взаимодействия потребностей;

Различие мотивационной структуры работников в силу уникальности, силы и устойчивости мотивов;

Многовариантность удовлетворения каждой потребности;

Недостаточная информированность о результатах труда, взаимозави­симость работ, несовершенство технологий;

Невысокая профессиональная компетентность лиц, принимающих решения в области мотивации персонала.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Город-ТВ» г. Киров – независимый коммерческий региональный телеканал, оказывающий услуги по размещению рекламной информации в своем эфире, а также дополнительно занимающийся производством рекламных видеоматериалов. Компания входит в межрегиональный холдинг “RNTI Media Group”, объединяющий более 30 СМИ всех видов в разных городах России: газеты, глянцевые журналы и каталоги, радио, телеканалы и интернет-порталы. Предприятие является коммерческим телеканалом, соответственно, оно не производит никакой товарной продукции, а лишь занимается оказанием услуг – размещением рекламной информации в своем эфире, изготовлением рекламных материалов.

Предприятие является коммерческим телеканалом, соответственно, оно не производит никакой товарной продукции, а лишь занимается оказанием услуг – размещением рекламной информации в своем эфире, изготовлением рекламных материалов. Однако основной объем вещания составляет некоммерческое наполнение эфира. Некоммерческое наполнение эфира составляют:

• Информационный канал «Город», местные новости - самый рейтинговый проект канала – рассказывает о событиях, людях, актуальных городских новостях;
• «Место происшествия», криминальные новости - это уникальный рейтинговый проект, не имеющий аналогов в Кирове. В его содержание входит статистика происшествий за день, репортажи о самых крупных ЧП, расследование преступлений;
• «Вятка-Today» — информационно-развлекательная программа, которая идет в прямом эфире, не имеющий аналогов в городе проект. Интересные городские детали народным языком;
• «Фильм в 21:40» - лучшие фильмы мирового видео проката от крупнейших дистрибьюторов;
• «Жизнь удалась» - единственная в городе утренняя программа. Уникальное телерадиошоу, которое одновременно смотрят на «Первом городском» и слушают на радио «Мария-ФМ»;
• Тележурнал «Страна Советов» - рейтинговый глянцевый тележурнал. 30 минут полезной и интересной информации с гламурной ведущей;
• Проект «Про Ремонт» - проект о строительстве, ремонте и обустройстве квартиры;
• «Фрэш» - единственный городской интерактив с популярными ведущими, поздравлениями, розыгрышем призов и новинками музыкальной индустрии в прямом эфире;
• «Слов.нет» - все самое интересное из мира Интернет уже собрано в твоем телевизоре;
• «Прогноз погоды» - ежедневный проект с оперативной и достоверной информацией о погодных изменениях.

Специфика оказания услуг на предприятии базируется на модели «фиксированного размещения рекламы». Это модель, которая наиболее распространена на отечественном телевидении сегодня. Основное достоинство такого размещения рекламы - в простоте и прозрачности всей технологической цепочки. В данном случае рекламодатель берет на себя все успехи и неудачи размещения. Функция канала сводится к обычной продаже времени и гарантии, что рекламный спот выйдет в определенное, четко фиксированное время.

Недостаток такого размещения в его слабой информационной обоснованности, а следовательно, и в высокой вероятности неэффективности проведенной рекламной кампании.

ООО «Город-ТВ» среднее по размерам деятельности (таблица 1). В течение пяти лет наблюдается рост выручки на 78%, при этом количество работников увеличилось лишь на 29%, что говорит о повышении производительности труда.

Эффективность использования основных производственных фондов в целом за период возросла, хотя фондовооруженность за счет перехода на камеры другого типа и одновременного роста числа работников несколько снизилась. Рост эффективности использования оборотных активов объясняется активной работой по снижению дебиторской задолженности, проведенной в 2012 г. и до этого составлявшей более 3 млн. руб.

Таблица 1 – Показатели размера предприятия

На предприятии стабильно высокая текучесть кадров, что является проблемой для него.

С целью анализа мотивации сотрудников коммерческого отдела ООО «Город-ТВ», нами было проведено исследование на выявление типологии мотивации труда по методикам Кибанова Ардальона Яковлевича и Герчикова Владимира Исааковича . Для этого было протестировано 15 сотрудников, что составляет 100% от численности персонала коммерческого отдела.

Возраст сотрудников коммерческого отдела не превышает 40 лет, больше всего сотрудников в возрасте от 25 до 30 лет или 40%. У 73% сотрудников высшее образование, 33% сотрудника имеют небольшой стаж до двух лет, так как недавно был произведен набор сотрудников.

80% или 12 сотрудников отдела по результатам анкетирования вполне довольны своей работой и 67% или 10 человек занимаются любимым делом.

Результаты исследования по методике Кибанова А.Я. показывают, что в коммерческом отделе преобладает мотивация 1 типа, работники ориентированы преимущественно на содержательность и общественную значимость труда (таблица 2).

Таблица 2 – Сводная таблица результатов исследования по методике Кибанова А.Я.

№ сотрудника	Средний балл по группе	Тип мотива-ции	Средний балл по сотруднику	Сила мотива-ции	Направлен-ность мотивации
1.Палкина Ольга					Достижения
2.Медведева Ольга					Сохранения
3.Андрианова Ксения					Сохранения
4.Окатьева Ирина					Сохранения
5.Прокошева Елена					Сохранения
6.Ишимова Татьяна					Достижения
7.Ситникова Ольга					Сохранения
8.Заборских Оксана					Сохранения
9.Кокоулина Ирина					Достижения
10.Леушина Наталья					Сохранения
11.Торяник Яна					Сохранения
12.Бакулина Александра					Сохранения
13.Баранов Дмитрий					Сохранения
14.Кузнецова Мария					Сохранения
15.Долгих Светлана					Сохранения

По силе мотивации 67% работников отдела относятся к типам с сильной мотивацией, 27% - к типам со средней и только 7% - слабой. По направленности мотивы работников отдела относятся к мотивам сохранения, то есть работники хотят стабильности в работе, справедливой заработной платы, уверенности в завтрашнем дне.

Из анкетирования видно, что система стимулирования предприятия находится не на высшем уровне. Только 67% работников принявших участие в анкетировании хорошо мотивированы, удовлетворены своей работой как таковой, 33% опрошенных отдела не испытывают чувство успеха и удовлетворенности за свой труд.

По методике Герчикова В.И. 39% или 6 человек отнесено к профессиональному типу мотивации, по 27% (по 4 человека) к инструментальному и патриотическому, 7% или 1 человек хозяйского типа и нет люмпенизированного типа мотивации работников в отделе (рисунок 1).

По результатам интервью 54% опрошенных работников коммерческого отдела или 8 человек имеют процессный мотив, 20% или 3 человека – мотив достижения, по 13% (2 человека) имеют мотив вознаграждения и социальный мотив.

Для каждого типа мотивации работников на основании проведенного исследования нами предложены соответствующие стимулы (таблица 3).

Проанализировав работу компании, можно отметить, что не ведется учет и контроль за мотивацией персонала, не разрабатываются специальные мотивационные программы, учитывающие интересы работников, не проводится анкетирование.

Таблица 3 – Соответствие мотивационных типов и видов стимулирования

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструмен-тальный	Професси-ональный	Патриотичес-кий	Хозяйский	Люмпенизи-рованный
Негативные	Применимы	Запрещены	Применимы	Запрещены
Денежные		Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Применимы	Применимы	Применимы	Применимы
Моральные	Запрещены	Применимы		Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен
Организационные	Нейтральные		Нейтральные	Применимы	Запрещены
развитие	Применимы		Нейтральные	Применимы	Запрещены

Нет социальных программ, которые, как правило, положительно влияют на мотивацию персонала, удовлетворяя различные социальные потребности.

Экономический кризис на современном этапе накладывает отпечаток на деятельность ООО «Город-ТВ», поэтому при разработке рекомендаций по управлению мотивацией и стимулирования в данной компании необходимо сделать поправку на экономическое положение современного мира. В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Так, например, сотруднику с профессиональной мотивацией мы предлагаем применить публичную похвалу, публичное признание достижения.

Для работника с преобладанием в структуре мотивации инструментального типа предлагаем награждать ценным подарком по результатам работы за месяц.

На работника с доминирующим патриотическим типом мотивации положительное мотивационное влияние может оказать публичная похвала.

Работника с хозяйским типом мотивации мы предлагаем назначить куратором какого либо проекта.

Таблица 4 – Предлагаемые мероприятия по стимулированию выделенных типов мотивации работников

Типы мотивации	Предлагаемые мероприятия
Профессиональный	1.публичная похвала, публичное признание достижения; 2.гибкий график работы; 3.размещение фотографии на доске почета.
Инструментальный	1.награждать ценным подарком по результатам работы за месяц; 2.давать отгул или предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску по результатам месяца; 3.ввести депремиии (если не выполнить план по приходу за неделю -300/500 рублей в зависимости от общего плана).
Патриотический	1.публичная похвала; 2.гибкий график работы; 3.размещение фотографии на доске почета; 4.участие в организации корпоратива.
Хозяйский	1.сделать его куратором какого либо проекта; 2.самому составить новое предложение, которое заинтересует рекламодателей; 3.награждать ценным подарком по итогам месяца.

Очень важно сейчас открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании, а также планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Важно объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Таким образом, по данным экспертной оценки работников предприятия в результате внедрения предложенных мероприятий производительность труда работников может увеличиться в среднем на 7% и привести росту доходности ООО «Город-ТВ».

Список литературы:

1. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.