Географическая структура организации службы маркетинга предполагает. Рыночная организация службы маркетинга

В современных условиях предпринимательской практики организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции маркетинга. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом считается выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия, в первую очередь, являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов общей структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач.

Организационная структура управления маркетингом как целостная система в основном представлена в крупных компаниях и корпорациях.

У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на управленцев.

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких, как размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы.

Часто наблюдается, что исполнение маркетинговых функций не выделено в самостоятельное подразделение и каждая из служб предприятия в той или иной мере их выполняет. И только в том случае, когда концепция поведения компании на рынке переориентируется на оценку намерений покупателя, отслеживание деятельности конкурентов, их сильных и слабых сторон, выработку конкретных стратегий рыночного поведения, следует передать реальные функции по управлению маркетингом самостоятельным структурным образованиям.

Если компания ориентирована на производственный маркетинг, ее задачей является только наращивание объема выпуска товара; и если сегодня она удовлетворена темпами своего развития, то, как правило, функции маркетинга организационно не проявляются, а присутствуют в структурах, отвечающих за производство и сбыт продукции, его финансовое сопровождение. В этом случае место и роль маркетинга не главенствующие, а подчинены производственно-сбытовой концепции деятельности компании.

Однако отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети.

В рамках маркетинговой службы объединяются специалисты высокого класса для решения конкретной задачи, например сбора и обработки информации, разработки программ продвижения продукта и т.д. Таким образом, каждая группа работает в достаточно узком направлении и вне связи друг с другом. Если какая-то часть маркетинга не выполняется, работа других подразделений организации или независимых экспертов не компенсирует его функций. Такая деятельность обеспечивает лишь принятие решений менеджерами среднего и высшего звеньев, не реализующих целостное маркетинговое управление.

Если же компания выстраивает свои стратегии на основе потребителей и ее приоритетами являются их требования и предпочтения, то возникает реальная необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а также экспертно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ конкурентных стратегий.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от размера предприятия.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, организацию сбыта и продвижение, сервисное обслуживание, ремонт выпускаемой продукции и т.д.

В условиях современной непредсказуемой экономики, несмотря на урезанные бюджеты и драматические колебания на рынке, компании ищут новые способы сохранить маркетинговый импульс. Высшее управленческое звено компании понимает, что в таких обстоятельствах нельзя замораживать маркетинговую деятельность, особенно если цель фирмы - получение долгосрочной устойчивости бизнеса. При ограничении денежных средств и ресурсов многие компании отдают функции маркетинга сторонним компаниям. Такие известные бренды, как «Coca-cola », «L’Oreal», «Toyota » функции маркетинга, рекламы, корпоративных коммуникаций и дизайна отдают на аутсорсинг, экономя усилия и время.

Аутсорсинг - перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия, а также всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Большие рекламные агентства и маркетинговые департаменты крупных корпораций подвергаются сокращениям, и в маркетинговой индустрии появилось большое количество фрилансеров и небольших агентств, в которых работают талантливые эксперты в области маркетинга и дизайна. Эти специалисты готовы привлечь и привязать к себе клиентов с уже существующих и перспективных рынков. Каждый из этих профессионалов работает в уникальной нише, обладает тем или иным уровнем креативности и опыта.

В России появилось огромное многообразие различных форм управления маркетинговой деятельностью от крупнейших холдингов, консорциумов, транснациональных корпораций, народно-промышленных компаний, торговых центров до мелких кооперативов, магазинов, агентств и многих других новообразований.

Динамичные преобразования в мировой экономике инициируют различные формы интеграции фирм и компаний. Результатом консолидации отечественных и зарубежных компаний является большое количество новых организаций с использованием механизмов вертикальной и горизонтальной интеграции.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) - интеграция различных организаций, которые могут быть независимым бизнесом. Примером корпоративных ВМС могут быть нефтяные компании с собственной сетью автозаправочных станций и фирменных магазинов расходных материалов автокосметических средств.

Горизонтальная интеграция предполагает, что компания, имеющая более сильные рыночные позиции, приобретает в собственность более слабого, но привлекательного по каким-либо признакам конкурента. Примером может служить покупка в декабре 2000 г. немецким концерном «Henkel» крупнейшего отечественного завода стиральных порошков «Пемос» (г. Пермь). В результате к 2008 г. немцы стали абсолютными лидерами по продаже моющих средств на рынке России.

Конечной целью структурного альянса является увеличение доли рынка за счет доли поглощенного конкурента и увеличение масштабов производства путем вовлечения дополнительных мощностей.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, доступным и результативным механизмом управления. Концепция рыночного управления предполагает не просто создание маркетинговой службы, но и изменение философии ее деятельности в целом, т.е. ориентацию исключительно на запросы потребителя.

В основе организационного построения должны быть учтены следующие компоненты: менеджмент, определяющий цели и стратегию развития; персонал, четкая работа которого зависит от перераспределения полномочий, прав и обязанностей, мотивации творческого решения поставленных задач.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятельность - управленческая работа, задача которой заключена в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных коммуникаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

Результаты анализа современных компаний свидетельствуют о том, что структуры маркетинга отсутствуют вообще либо функциональную работу выполняют отдельные сотрудники. Это типично для российских предприятий на этапе перехода к рыночной экономике и в условиях посткризиса. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
• ориентация руководства компании на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»;
• отсутствие единой службы маркетинга и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
• недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
• отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
• отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг и представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения причиной всех вышеназванных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из маркетологов высокой квалификации.

При подборе специалистов в службу маркетинга следует обратить большое внимание на профессиональную подготовку новых сотрудников. Службе маркетинга, кроме маркетинговых проблем, придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии - достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства в этом направлении будет непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому в качестве первых мероприятий, проводимых службой маркетинга, должны быть мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Их приоритет, грамотная организация и проведение позволит компании существенно увеличить валовой доход, а службе маркетинга - «оправдать» свою необходимость и эффективность, а также покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Маркетинговая служба должна обеспечивать выполнение основных направлений:

• обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями по освоению выгодных целевых сегментов сбыта, повышению конкурентоспособности для своевременной корректировки управленческих решений по рыночному участию компании;
• разработка маркетинговых стратегий для поступательного развития, освоения инноваций, формирования привлекательного ассортимента и сервисного обслуживания клиентов в целях увеличения рыночной доли и создания финансовой устойчивости;
• в целях эффективного управления сбытом продукции создание гибких систем управления спросом, материальными потоками с использованием передовых форм и методов логистики;
• разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями за счет организации рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах;
• управление персоналом по формированию единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании. Выбранный тип организационного построения маркетинговой

службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться.

Реструктуризация - целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов: ориентации на рыночные проблемы; снижения до минимума уровней управления; соответствия прав и обязанностей; координации управленческих решений; постоянного контроля над сроком и качеством исполнения; организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

Целевая функция организационной структуры управления - достижение миссии поступательного развития организации с учетом тенденций изменения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целевая функция может быть достигнута в результате отлаженной работы формальной и неформальной структуры управления.

Формальная структура управления отражает целостный механизм взаимодействия элементов, как по вертикали, так и по горизонтали. Существенным дополнением является неформальная структура управления, определяемая неформальными коммуникационными каналами, возникающими в процессах психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония результативной работы формальной и неформальной структуры отражает качество менеджмента.

Среди основных блоков формальной маркетинговой структуры следует выделить:

Блок планирования и маркетинговых исследований - разрабатывает и реализует планово-управленческие решения в области: планирования маркетинговой деятельности; разработки стратегий освоения целевых рынков; выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей; проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, мониторинга рыночной устойчивости и системного 5Ш9Г-анализа; создания модели антикризисного управления.

Блок товарных подразделений компании - нацелен на выполнение следующих функций: формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности; создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единице товарной линии; формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутка бренда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг.

Блок рекламы и паблик рилейшнз (коммуникационный блок) - ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организации социальных акций и паблисити для создания позитивного общественного мнения и достойного имиджа компании.

Основными этапами организационного построения службы маркетинга являются:

• разработка системы целей и задач маркетинга;
• выработка комплекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга;
• выбор и обоснование типа организационной структуры; направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом;
• формирование информационных технологий, системы планирования, организации и контроля; кадровое обеспечение и штатное расписание; утверждение набора документов, регламентирующих и организующих маркетинговую деятельность.

При создании отдела маркетинга разрабатывается Положение, в котором раскрываются цели и задачи сотрудников подразделения.

Среди огромного множества типов структур управления маркетингом в практике российского предпринимательства доминируют: функциональные; товарные; функционально-товарные; функционально-рыночные, нацеленные на различные рынки сбыта. Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

Функциональная структура управления маркетингом или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям - это самая распространенная форма организационного построения. Оргструктура данного типа представлена на рис. 7.1.

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом. Преимущества функциональной структуры управления заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности.

Рис. 7.1.

При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

Пример. ООО «Тетра-Про» занимается реализацией на территории России и стран СНГ упаковочного, полиграфического и банковского оборудования для автоматизации производственного процесса, а также продажей комплектующих и расходных материалов к ним и оказанием сопутствующих услуг (сервисное обслуживание). Среди клиентов компании: аппарат Президента России, Министерство обороны РФ, ГУВД Москвы, государственные Налоговая и Таможенная службы, Министерство иностранных дел РФ, Мир книги, Альфа-Банк, Банк Русский Стандарт, Международный Московский банк, ОАО МГТС, ОАО Вымпелтелеком и другие организации. Основные принципы при создании службы маркетинга в ООО «Тетра- Про» следующие (рис. 7.2):

Рис. 7.2.

• служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела);
• отдел маркетинга включает в свой состав специалистов, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
• в процессе своей деятельности отделу маркетинга в функциональном отношении подчиняются соответствующие подразделения компании (отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании).

Начальник отдела маркетинга руководит, организует и управляет всей деятельностью в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Ему напрямую подчинены специалисты отдела маркетинга.

Специалист по маркетинговому планированию и контролю отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Он осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. Также на него возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинга на предприятии.

Специалист по маркетинговым исследованиям отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При необходимости он может привлекать внешние ресурсы к проведению маркетинговых исследований.

Специалист по экономическому анализу и ценовой политике осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в его задачу не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Он определяет ценовую политику компании, политику скидок, составляет прайс-листы компании.

Данная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям компании. Не исключено, что в процессе работы в перспективе понадобится пересматривать функции отдельных специалистов или вводить дополнительные группы при изменении цели и задач компании.

Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стратегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При данной структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов. Товарная структура показана на рис. 7.3.

Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создать в целом выгодный товарный ассортимент.

Рис. 7.3.

Пример. Компания «КРКА» является одним из ведущих международных фармацевтических предприятий - производителей дженериков в Европе. Компания «КРКА» помимо представительства имеет в России еще и дочернее предприятие ООО «КРКА ФАРМА» - российское юридическое лицо со 100%-ным иностранным капиталом. Организационная структура отдела маркетинга в компании «КРКА» представлена на рис. 7.4.

Рис. 7.4.

Также на территории России имеется завод «КРКА-Рус» в г. Истра, строительство которого было завершено в 2003 г. Решение построить завод в России было принято в рамках общей стратегии развития компании - создавать собственное локальное производство качественных препаратов, максимально приближенное к конечным потребителям. На сегодняшний день это один из самых современных заводов в России, обладающий производственной мощностью в 600 млн таблеток и 240 млн капсул в год и значительной долей в общем обороте компании «КРКА» в России.

Рис. 7.5.

Сквозная функциональная специализация позволяет повысить универсальность маркетолога, его взаимозаменяемость. Недостатки заключены в «утяжелении» оргструктуры, а также амбициозности руководителей товарных подразделений, которые считают, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что в конечном счете приводит к конфликтам.

В российском предпринимательстве часто используется комбинированная организационная структура управления - функционально-товарная. Функционально-товарная структура управления маркетингом приведена на рис. 7.5.

Особенности этой структуры управления в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально-рыночная структура, показанная на рис. 7.6.

При такой структуре разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта. Преимущества данной структуры в том, что возможен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдельности. Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структура, в которой за основу берется региональная ориентация. Примером могут быть структуры управления маркетингом во всемирно известных компаниях «IBM», «Philips», «Damn», «Mariott» и др.

Учет региональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресурсы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перенимать лучшие формы и методы его управления и организации.

В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом.

Рис. 7.6.

Данная структура предполагает временное выполнение различными целевыми группами отдельных маркетинговых бизнес-проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и контроль за ходом работ.

Преимущества заключены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея общую целевую установку, каждая вновь созданная структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках конкретного проекта. Данная структура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Существенным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых подразделений и перераспределение полномочий между ответственными исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психологические проблемы, так как высококвалифицированные специалисты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосредственно высшему руководству, которому часто трудно доказать невиновность в срывах сроков исполнения.

Пример. «Cisco Systems», один из крупнейших производителей сетевого и телекоммуникационного оборудования, контролирует около 75% мирового рынка сетевой инфраструктуры. Ключевые линии продуктов компании включают в себя коммутаторы, маршрутизаторы, серверы коммутируемого доступа в Интернет, системы сетевой безопасности и программное обеспечение сетевого администрирования. Бренд «Cisco» - один из самых дорогостоящих в мире (стоит 19,1 млрд долл.).

В настоящее время компания «Cisco Systems » не ведет коммерческую деятельность на территории Российской Федерации и является представительством, контролирующим бизнес «Cisco» в России. Основными функциями представительства являются помощь партнерам в дальнейшем развитии и продвижении решений компании на рынке, а также плотное взаимодействие с конечными заказчиками на предмет использования оборудования «Cisco» в проектах по развитию и модернизации /Г-инфраструктуры компании. В связи с такой спецификой основной задачей отдела маркетинга является помощь в продвижении бренда «Cisco» на территории России. Структура отдела маркетинга приведена на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Структура отдела маркетинга «Cisco Systems »

К функциональным обязанностям менеджера по взаимодействию с рекламодателями/спонсорами, подготовке к выставкам входит работа с корпоративными заказчиками, а менеджер по взаимодействию с партнерской сетью разрабатывает и ведет партнерские программы, бонусы, совместную организация семинаров для конечных заказчиков и т.д.

В последнее время наблюдается увеличение значимости маркетинговой службы. Отдельные компании создают департамент или управление по маркетингу с высокой диверсификационной деятельностью, активизацией инновационной политики, перспективными горизонтами развития.

Пример. Известный лидер на рынке бытовой техники и электроники ООО «Голдер Электронике» имеет в структуре предприятия Управление маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственносырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования. Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы. Структура маркетинга в компании ООО «Голдер Электронике» выглядит следующим образом (рис. 7.8).

Рис. 7.8.

В компании заместителю генерального директора по маркетингу подчиняется управление маркетинга. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга), отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро: прогнозирования и планирования маркетинга; изучения рынка сбыта и опроса; рекламы.

Специалисты в области управления маркетингом занимают особое положение, поскольку призваны устанавливать эффективные коммуникации не только внутри трудового коллектива, но и с внешней рыночной средой - финансовыми институтами, органами государственной власти и различными целевыми аудиториями. Поэтому специалист-маркетолог должен владеть профессиональными знаниями, быть компетентным, коммуникабельным и высокоорганизованной личностью.

Практика маркетинговой деятельности с учетом функциональной специализации выделяет такие наиболее популярные должности:

Топ-менеджер по маркетинг - определяет миссию компании, перспективное развитие; формирует структуру управления и направления ее реструктуризации; осуществляет стратегию и тактику рыночной ориентации; координирует планово-управленческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его безопасности и реализует контроль за результатами маркетинговой деятельности.

Пример. Должностная инструкция руководителя службы маркетинга, специалист по маркетинговому планированию. Основная цель работы: планирует, направляет и координирует маркетинговую деятельность фирмы для достижения установленных целей по прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка.

Должностные обязанности:

• 1. Координирует ежедневную оперативную деятельность фирмы по реализации продуктов и услуг, осуществляет оперативное руководство отделом обслуживания клиентов.
• 2. Координирует разработку и проведение маркетинговых исследований собственными силами и силами сторонних организаций, увязывает программы исследований и разработок на основе указанных исследований.
• 3. Разрабатывает и внедряет кратко- и долгосрочные маркетинговые стратегии по представлению новых продуктов и услуг, увеличению объема продаж существующих продуктов и услуг, разрабатывает прогнозы продаж.
• 4. Разрабатывает и контролирует бюджет маркетинга.
• 5. Осуществляет отбор и наем персонала в вверенном ему подразделении, их оценку и аттестацию, оперативный контроль за их деятельностью, обучение.
• 6. Участвует в разработке стратегического плана фирмы, отвечает за разработку раздела «Маркетинг» стратегического плана.
• 7. Разрабатывает и внедряет стандарты выполнения маркетинговой функции в фирме, проводит обучение линейного руководства.
• 8. Руководит рекламными кампаниями и программами продвижения продуктов и услуг.
• Менеджер по рекламе и PR. С учетом поведения целевых аудиторий покупателей определяет необходимость проведения рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов. Сотрудничает с рекламными и РЛ-агентствами по разработке коммерческих листовок, PR- обращений, рекламных текстов, буклетов, медиадокументов. В целях профилактики конфликтов и установления атмосферы согласия и взаимопонимания принимает участие в создании антикризисного комитета и корпоративной модели управления кризисом. Активно сотрудничает с СМИ для поддержания имиджа и создания позитивного общественного мнения.

Пример. Должностная инструкция менеджера по рекламной деятельности. Основная цель работы: руководит разработкой и внедрением рекламных кампаний фирмы по всему спектру продуктов и услуг, обслуживает потребности подразделений организации во внешней и внутренней рекламе.

Должностные обязанности:

• 1. Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты рекламных кампаний.
• 2. Участвует в отборе, оценке и аттестации, повышении квалификации подчиненного персонала.
• 3. Участвует в переговорах со сторонними организациями по вопросам ставок рекламных кампаний, определяет рекламные расценки для организаций и частных лиц, желающих разместить рекламу на производственных и информационных площадях фирмы или использующих ее продукты и услуги.
• 4. Разрабатывает и контролирует проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, выставках и презентациях, точках реализации продуктов и услуг фирмы, Интернете и т.д.
• 5. Организует разработку печатных, аудио- и видеорекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов.
• 6. Проводит обучение специалистов по продажам технике работы с рекламными материалами.
• 7. Разрабатывает стандарты ведения рекламных кампаний на внешнем уровне и внутри организации.
• 8. Анализирует эффективность рекламных кампаний.

Пример. Должностная инструкция менеджера по связям с общественностью. Основная цель работы: разработка и внедрение программ, направленных на завоевание лояльности клиентов, инвесторов и общества; установление, развитие и поддержание внутренних и внешних коммуникационных связей.

Должностные обязанности:

• 1. Оценивает отношение внешней среды к компании, ее деятельности, продуктам и услугам.
• 2. Информирует руководство об общественных интересах, которые оказывают влияние или могут оказывать влияние на имидж компании, ее продуктов и услуг. Разрабатывает и внедряет имиджевые программы.
• 3. Увязывает разрабатываемые политики и процедуры компании с интересами общества и рынка.
• 4. Организует и направляет пресс-конференции по основным направлениям деятельности компании, новым продуктам и услугам, изменениям политики и процедур. Организует и направляет интервью менеджеров компании с представителями средств массовой информации.
• 5. Готовит и редактирует внутрифирменные публикации, включая корпоративную газету и другие рекламные материалы.
• 6. Готовит и в случае необходимости согласовывает ответы на запросы сторонних организаций по общим вопросам деятельности компании.
• 7. Оценивает, анализирует и планирует рекламные ролики и телевизионные клипы, связанные с формированием имиджа компании.
• 8. Разрабатывает и контролирует бюджет по связям с общественностью, включая расходы на благотворительные цели.
• Менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбыта готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализации. Разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибьюции. Совместно с менеджерами торговых марок и маркетинговых коммуникаций анализирует информацию о состоянии рынка, его конъюнктуры, конкуренции. Оценивает систему товародвижения, режим складского хранения. Осуществляет контроль продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервисного обслуживания.

Пример. Должностная инструкция менеджера по сбыту (включены должностные обязанности по обучению продажам).

Основная цель работы: разработка и внедрение стратегий реализации продуктов и услуг, достижение установленных показателей реализации.

Должностные обязанности:

• 1. Участвует в разработке и реализации маркетинговых стратегий, рекламных кампаний.
• 2. Осуществляет отбор и наем подчиненного персонала, устанавливает показатели реализации подчиненному персоналу в соответствии со стратегическим планом и контролирует их исполнение.
• 3. Разрабатывает и внедряет внутрифирменные процедуры продажи продуктов и услуг фирмы, включая справочники по продажам, справочники по контактам с существующими и потенциальными клиентами, системы материального стимулирования продавцов продуктов и услуг и т.д.
• 4. Разрабатывает бюджеты реализации продуктов и услуг, контролирует их исполнение, готовит отчеты по реализации.
• 5. Анализирует территории продаж для оптимизации их охвата.
• 6. Распространяет рекламные и информационные материалы фирмы, координирует посещение существующих и потенциальных клиентов с целью реализации продуктов и услуг, участвует в подготовке торговых шоу, выставок и семинаров.
• 7. Поддерживает базы данных реализации продуктов и услуг, списки рассылки.
• 8. Организует обучение технике продаж продуктов и услуг фирмы, включая кросс-продажи. При этом участвует в разработке программ обучения, учебных материалов, проведении учебных сессий, анализе эффективности обучения.
• Менеджер по функциональной специализации осуществляет управление маркетингом в результате исполнения определенного круга функций в области планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта, реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслуживания клиентов.

Пример. Должностная инструкция менеджера по маркетинговым исследованиям. Основная цель работы: отвечает за удовлетворение потребностей компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления.

Должностные обязанности:

• 1. Участвует в разработке и анализе программ тестирования продуктов и услуг, являющихся основой для принятия решений.
• 2. Планирует и внедряет маркетинговые исследования, включая составление и печать вопросников, руководство исследовательскими собеседованиями, обработку ответов респондентов, ввод данных в компьютер, анализ полученных данных, составление аналитических записок и отчетов с рекомендациями. Использует при этом персонал компании или сторонние организации.
• 3. Консультирует проектно-конструкторские и технологические службы при проведении ими исследований эластичности потребления продуктов и услуг.
• 4. Разрабатывает стандарты проведения маркетинговых исследований на уровне фирмы, включая стандартизацию средств и методов обработки и хранения данных, проводит обучение заинтересованных подразделений и филиалов этим стандартам, контролирует их исполнение.
• 5. Участвует в специальных маркетинговых проектах связанных с анализом экономических трендов, ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением продуктов и услуг, их доставкой, пакетированием продуктов и услуг, анализом предпочтений потребителя и моделями потребления, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов и т.д.
• 6. Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты маркетинговых исследований.
• 7. Участвует в отборе, оценке и аттестации, повышении квалификации подчиненного персонала.
• 8. Организует тендеры для отбора сторонних консультантов при проведении маркетинговых исследований.
• Менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанности по созданию конкурентоспособной стратегии развития продукта. Несет ответственность за разработку, реализацию оперативного плана маркетинга. Осуществляет стимулирование под держки продукта, организует участие в тендерах. Большая работа проводится по формированию товарной политики. Информирует руководство об изменениях темпов спроса, меняющихся потребностях покупателей, необходимости усовершенствования товара и обновления ассортимента.

Пример. Должностная инструкция менеджера по продуктам и услугам. Основная цель работы: разработка, внедрение и координация маркетинговых программ по определенным продуктам и услугам или продуктовым линиям.

Должностные обязанности:

• 1. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования, осуществляет постоянные контакты с клиентами с целью получения статистической информации по контролируемым продуктам и услугам.
• 2. Производит оценку всех идей по данным продуктам и услугам, идей пакетирования предложения продуктов и услуг, рекомендует изменение структуры продуктовой линии (группы).
• 3. Выполняет анализ продуктов и услуг конкурентов.
• 4. Рекомендует каналы реализации контролируемых продуктов и услуг фирмы, условия продажи, новые точки приложений этих продуктов и услуг.
• 5. Совместно с менеджером по продажам разрабатывает стратегию и тактику продаж конкретных продуктов и услуг, готовит прогнозы реализации.
• 6. Осуществляет планирование, контроль и координацию программ разработки и внедрения закрепленных продуктов (услуг) включая:
  • принятие окончательных решений по целесообразности исследований по конкретным конструкторским и технологическим идеям;
  • составление бюджета, анализ и прогноз возврата на вложенные инвестиции в НИОКР;
  • участие в разработке графиков работ НИОКР и подготовки производства;
  • осуществление ценообразования продуктов и услуг;
  • участие в разработке и внедрении планов представления и маркетинга продуктов и услуг, каналов их реализации;
  • проведение тестирования опытных образцов на рынке;
  • организацию обучения продавцов закрепленных продуктов и услуг.
• 7. Отвечает за выполнение целевых бюджетов и достижение запланированных показателей объемов реализации и прибыли по закрепленным продуктам и услугам в установленные сроки.
• Специалист-маркетолог - менеджер, который должен быть в курсе очень многих тенденций, существующих на рынке, в окружающей среде и внутри трудового коллектива. Это человек, способный к решению сложных ситуаций, умеющий регулировать не только внутренние конфликты, но и осуществлять своевременную их профилактику.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персонале и реализуемые благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками в деловой среде.

Пример. Общая организационная структура департамента маркетинга ООО «Яндекс» представлена на рис. 7.9. Во главе департамента стоит главный редактор, отвечающий главным образом за имиджевую политику компании. В департаменте маркетинга можно выделить шесть основных отделов: отдел маркетинга сервисов, отдел рекламы, отдел по связям с общественностью, отдел спецпроектов, отдел регионального развития, отдел поддержки пользователей.

Отдел маркетинга сервиса подчиняется директору по маркетингу сервисом. В отделе маркетинга сервисов на данный момент выделяется два больших направления - коммуникационные и контентные сервисы, управляемые руководителями и содержащие в своем штате маркетологов сервисов, менеджеров по рекламе и продвижению, аналитиков. На рис. 7.10 представлена роль маркетолога в работе над сервисом.

Рис. 7.9.

В горизонтальной схеме маркетолог является связующим звеном между менеджерами, разработчиками и пользователями сервисов. Основная обязанность маркетолога - понимать потребности пользователей и воплощать их в реальность посредством работы команды сервиса.

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трёх факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды.

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Службы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Предприятие создаёт службу маркетинга с таким расчётом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению его маркетинговых целей. Основой для формирования организационной структуры маркетинга могут быть:

– функции, из которых состоит маркетинговая работа;

– продукты (товары), которые выводятся на рынок;

– рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

– покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

– регионы, в которых размещены рынки или покупатели.

В соответствии с этим применяются четыре основных типа организационных структур: функциональная, товарная, рыночная и региональная (географическая).

Функциональная структура. Это наиболее распространенный тип организации маркетинга. В этом случае выделяются работники или отделы, занимающиеся выполнением отдельных функций маркетинга, например, маркетинговыми исследованиями, разработкой товаров, рекламой и т.д., как показано на рисунке 10.1.

Рис. 10.1.

Сбыт является одной из его функций, и подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления предприятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб, зачастую контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции, например собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики, главным образом, занимаются оперативной, а не аналитической работой.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако её эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках (кроме самого руководителя службы маркетинга).

Достоинством функциональной структуры является её простота, специализация подразделений на отдельных видах работ. Но по мере роста товарного ассортимента и территории действия фирмы эта схема теряет свою эффективность. Становится труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара.

Товарная структура. В этом случае выделяют службы, полностью отвечающие за маркетинг одного товара, одной ассортиментной группы по схеме на рисунке 10.2. Товарная структура не заменяет функциональную структуру, а является её дополнением.

Рис. 10.2.

Организация маркетинга по товарному принципу оправдывает себя в тех случаях, когда товары и услуги предприятия резко отличаются друг от друга и/или имеется много разновидностей товаров. Преимуществами такой организации являются возможность координации всех маркетинговых усилий по каждому товару (группе товаров), возможность быстрого реагирования на требования рынка; учёт особенностей маркетинга каждого товара. К недостаткам следует отнести дублирование отдельных функций маркетинга разными товарными службами, недостаточные полномочия управляющих по товарам, увеличение штатов работников.

Рыночная структура. Некоторые предприятия продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках, например, на рынке индивидуальных потребителей, на рынке предприятий и государственных учреждений. В этом случае имеются подразделения, которые занимаются маркетингом всех товаров фирмы, продаваемых на одном рынке (рис. 10.3). В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие "рынок", в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные либо на конкретные группы потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных предприятий).

Рис. 10.3.

Такие подразделения лучше знают специфику конкретных рынков, потребности конкретных сегментов рынка, конкуренцию и т.д. Однако это негибкая структура, поскольку её трудно перестроить за короткий срок на новые условия рынка, например на появление новых сегментов, не вписывающихся в рамки существующих подразделений.

Региональная (географическая) структура. Хотя её выделяют как отдельный тип структуры, она является разновидностью предыдущего типа, т.е. рыночной структуры. В этом случае выделяют отдельные географические рынки (регионы) и подразделения, отвечающие за маркетинг фирмы на определенной территории. Торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории, лучше узнавать своих клиентов и работать без значительных затрат на разъезды. Недостатки региональных структур аналогичны недостаткам служб, ориентированных на товар.

На практике редко встречаются организационные структуры, ориентированные только на один фактор. Как правило, используют сочетание нескольких подходов. Например, функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов её построения.

1. Единство целей. Базовыми целями являются: объём продажи, прибыль, отношение прибыли к объёму продажи, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

5. Малое количество звеньев маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью). Организационные структуры необходимо периодически пересматривать, приспосабливая их к изменениям во внешней среде.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие из них :

– тип организации (предприятия), в котором создается подразделение;

– вид стратегии, которой придерживается предприятие;

– уровень существующего проектируемого разделения труда в подраз-делении (службе);

– наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия;

– наличие связей с внешней средой;

– существующие нормы управляемости и контролируемости;

– степень централизации и децентрализации в принятии решений.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга, являются осознание роли и значимости концепции маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия. Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объёмах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным.

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти на столетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (качественное совершенствование материально-технической базы производства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процессов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и обработки информации и др.), обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующиеся в современных условиях в конечном счете на рынок и потребителя.

Основная суть всех перемен в рассматриваемой области, еще более интенсивных в настоящее время, состоит в следующем. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержании в рабочем состоянии такого организационно-управленческого механизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удовлетворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздействовать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддерживать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи — экономические, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.

Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слаженному оркестру под руководством опытного дирижера.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая — это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть — это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис. 12.1.

Диалектичность развития организационных форм и функций маркетинга в фирме проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).

Один из возможных путей активной адаптации российских промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Поэтапный переход к такой неординарной организационной форме продемонстрирован на рис. 12.5 и 12.6 на примере ОАО СП «ТИГИ Кнауф» (г. Красногорск Московской области), производящего полуфабрикаты и готовую строительную продукцию. По итогам работы за 1997 г. предприятие было отнесено к числу лучших российских предприятий по номинации «Самое эффективное предприятие с участием иностранных партнеров»; его работа отличается стабильностью рыночных и в целом хозяйственных результатов, начиная с 1993 г.

Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

12.1. Организационные структуры маркетинга

На рис. 12.1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Напомним типы общефирменных организационных структур:

• функциональный,
• продуктовый/товарный,
• географический,
• рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 12.3)

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Рис. 12.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы

Рис. 12.2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель

Рис. 12.3. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель

Рис. 12.4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)

Рис. 12.5. Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы

Рис. 12.6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

Рис. 12.7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Рис. 12.8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия

Таблица 12.1. Функциональные области фирмы-товаропроизводителя

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
Маркетинг	Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, распределения, продвижения и цены
	Поиск возможностей технологических прорывов, повышение качества продукции, выявление нововведений
Производство	По возможности полное использование производственного потенциала, снижение относительных издержек производства, оптимизация процесса поддержания качества
Снабжение	Приобретение однородных материалов большими партиями по низким ценам и поддержание оптимальных запасов
	Функционирование в пределах установленного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, контроль предоставляемых кредитов и минимизация стоимости заемных средств
	Стандартизация отчетности, детализация издержек, стандартизация сделок
Юридическая служба	Обеспечение юридической защиты от действий правительства, конкурентов, сбытовиков и потребителей

Таблица 12.2. Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг друга

Фактор	Типичные замечания маркетологов	Типичные замечания производственников	Типичные замечания финансистов	Типичные замечания работников техслужб
Техническое обслуживание	«Нам нужна техническая помощь при посещении клиентов»	«Служба маркетинга продала товары для такого использования, к которому они не приспособлены»	«Издержки техобслуживания у нас выше, чем в среднем по отрасли»	«Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они используют нас для повышения доверия к ним»
Продвижение	«Наше продвижение носит излишне технический характер»	«Необходимо обращать основное внимание на характеристики продуктов и нашей программы контроля качества»	«Продвижение должно исходить из уровня издержек и преимуществ»	«Наше продвижение не носит достаточно технического характера»
Изменение в дизайне	«Дизайн меняется слишком редко»		«Изменения в дизайне обычно обходятся очень дорого, поэтому они должны быть минимальными»	«Дизайн меняется слишком часто»

Таблица 12.3. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Достоинства	Недостатки
I. Функциональная организация
Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы	Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефирменный интерес
II. Товарная организация
Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару	Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений
III. Рыночная организация
Лучшая координация служб при выходе на рынок	Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
IV. Товарно-рыночная организация
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара	Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

12.2. Управление маркетинговой деятельностью фирмы

В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы товаропроизводителей не могут быть удовлетворительно решены с помощью традиционных методов управления. В данной ситуации требуется система управления, обеспечивающая эффективность хозяйственной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребителя и рынок, позволяющая ей быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на нее по определенным направлениям.

Маркетинг предлагает действенные средства для решения перечисленных и иных проблем, поэтому можно утверждать, что маркетинг — это рыночная система управления деятельностью хозяйственной единицы. Место маркетинга в системе управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы определяется задачами, которые он призван решать (см. главу 1).

Маркетинг означает системный подход к управленческой деятельности, наличие четко поставленной цели, тщательно разработанной системы мер по достижению этой цели и соответствующего организационно-технического, коммерческого и финансового обеспечения ее реализации.

Другое важное положение — это подчиненность маркетинга стратегическим целям и задачам фирмы, в силу чего такой тип управления назван стратегическим (табл. 12.4). Стратегия должна соответствовать маркетинговым целям (достижение определенной доли рынка в обусловленный срок, выход на целевой рынок с конкретными товарами и закрепление на нем к намеченному сроку, достижение международного уровня конкурентоспособности определенной группы товаров в конкретные сроки и др.). При этом важно ранжировать стратегические цели по степени их важности и срочности достижения (рис. 12.9, табл. 12.6), чтобы отразить эту оценку в управленческом процессе.

Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления маркетингом повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного управления.

Маркетинг, будучи эффективным средством повышения результативности системы управления фирмы, сам является объектом управления. От правильности построения такого организационно-управленческого процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той или иной хозяйственной единицы.

Управление маркетингом в фирме — сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без комплексного и системного подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и методов управления.

Главные объекты управления в маркетинге — это составные элементы его комплекса, т.е. продукт, цена, распределение и стимулирование.

Основная задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс управляющего воздействия на элементы комплекса маркетинга таким образом, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое функциональное назначение, одновременно способствовал повышению эффективности остальных элементов и тем самым появлению совокупного синергического эффекта.

Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно многообразны по характеру своего проявления и результатам. Их многообразие определяется наличием многих стратегических методов решения маркетинговых задач, различием этих задач и объектов управленческого воздействия, меняющимися условиями работы на рынке, изменением нужд потребителей и их покупательских предпочтений, многообразием форм и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершенствованием и др.

Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует постоянного совершенствования применяемых и создания новых, более эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят эффективность маркетинга, возможности использования фирмой-товаропроизводителем его потенциала.

Российский опыт применения маркетинга товаропроизводителями, включая управление им, однозначно свидетельствует о том, что решающую роль в этом играют генеральный директор фирмы и другие должностные лица его уровня. От глубины их знаний о маркетинге, возможностей, а главное, от умения и настойчивости осуществлять поставленные цели зависит успех или неудача творческого использования маркетинга на предприятии.

Генеральный директор должен обладать не только глубокими знаниями в области маркетинга, но и решимостью не просто внедрить маркетинг на предприятии, а лично возглавить эту работу и руководить ее осуществлением в соответствии с заранее тщательно разработанным планом. Основные направления деятельности генерального директора перечислены на рис. 12.13.

Уже на начальном этапе внедрения маркетинга генеральному директору предстоит принять важное решение — назначить директора по маркетингу. Место директора по маркетингу в системе управления фирмой и в службе маркетинга, а также его должностные обязанности приведены на рис. 12.14 и 12.15. Исходя из характера задач, которые должен решить директор по маркетингу, он должен обладать профессиональными знаниями о маркетинге применительно к профилю предприятия, широким кругозором и гибкостью мышления, хорошими организаторскими способностями и умением решать спорные вопросы.

Важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность объединять многие направления деятельности в единую систему, направленную на достижение заранее согласованных целей. Помимо использования иных средств это достигается путем формирования маркетинговых программ, в которых отражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) варианты комплексного решения маркетинговых задач. Стадии и последовательность принятия маркетинговых управленческих решений приведены на рис. 12.10. Эта принципиальная схема конкретизируется на рис. 12.11 и 12.12, на которых рассмотрены две схемы управления продуктом от момента его создания до этапа реализации товара на рынке: на первом рисунке приведены обобщенные формы управления продуктом, на втором дана более детальная схема управления продуктом путем создания свободной целевой группы, которая регулирует стадии технологического процесса.

Таблица 12.4. Стратегическое и конъюнктурное управление предприятием

Стратегическое управление	Конъюнктурное управление
1. Управленческая команда стремится к увеличению доли рынка и постоянному обновлению ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новых продуктов	1. Управленческая команда стремится, как правило, к сбыту обновляемого ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка
2. Эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли	2. Эта ориентация рассчитана на ситуационное получение прибыли
3. Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные продукты	3. Предприятие, обладая большой мобильностью, хорошо приспосабливается к текущим колебаниям рынка
4. Развитие предприятия происходит относительно стабильно	4. Развитие предприятия происходит рывками, аритмично
5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько новый продукт увеличивает долю рынка, максимизируя прибыль по жизненному циклу товара	5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько они ощущают конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период
6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли при внедрении заделов на будущее	6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года
7. Относительно длительная отдача от инвестиционного проекта	7. Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта

Пояснение к табл. 12.4.

В российских условиях 90-х гг. самый эффективный способ управления предприятием — это совмещение обоих типов управления при преобладании стратегического типа.

Таблица 12.5. Матрица инновационной организации управления предприятием (фирмой)

Этапы нововведений	Организация управления
	Политика управления	Технология управления	Культура управления
Осознание необходимости перемен	Перераспределение власти и делегирование полномочий	Перераспределение ресурсов	Отработка целей и новых ценностей персонала
Новое видение организации предприятия
Апробация нововведений
Внедрение нововведений
Контроль нововведений
Оценка нововведений

Примечание. Три точки означают развертывание процесса инновационного управления по трем позициям: перераспределение власти и делегирование полномочий, перераспределение ресурсов, отработка целей и стремление убедить персонал в наличии новых ценностей.

Рис. 12.9. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Таблица 12.6. Ранжирование управленческих проблем

Проблемы, требующие решения	Величина рисков
1. Недостаточный объем рынка потенциальных потребителей
3. Невыполнение обязательств со стороны фирмы-поставщика
4. Недобросовестность региональных дилеров и оптовых покупателей
5. Большой временной цикл с момента вложения денег до момента получения прибыли
6. Изменение российской налоговой и таможенной политики
7. Неожиданное появление на российских рынках аналогичных товаров, имеющих более высокие потребительские свойства и более низкую цену
8. Неправильный выбор политики реализации товара
9. Неправильный выбор ассортимента поставляемой товарной продукции
10. Невозможность собственными силами качественно и в полном объеме осуществлять сервис покупателей

Пояснение к табл. 12.6.

Величина рисков оценена по 10-балльной шкале с точки зрения срочности решения проблем. Оценка проведена на основе методики, разработанной российскими учеными-практиками М.В. Тонковым и Ю.Д. Красовским. Ее суть — отслеживание решения назревших проблем отделами службы маркетинга. Оценка решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения решения рисков. Снижение величины рисков служит критерием эффективности работы как фирмы в целом, так и ее подразделений (отделов и служб). Под риском понимается степень нерешенности проблемы, что приводит к определенным экономическим потерям — как реальным, так и потенциальным. Поэтому риски от нерешаемости назревших проблем отнесены к числу управленческих рисков.

Приведенные в таблице проблемы фиксируют также напряженность противоречия, обусловившую появление указанных проблем.

Рис. 12.10. Стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге

Рис. 12.11. Организационные формы управления товаром в фирме

Рис. 12.12. Организация управления созданием, производством и сбытом продукта по принципу cross-fanction

Пояснение к рис. 12.12.

Построение организационных структур управления по принципу cross-fanction (перекрещивающихся функций) предусматривает формирование целевых административных групп, обеспечивающих единую на всех стадиях создания товара политику решения проблем. Как следует из схемы, в зависимости от стадии создания и прохождения товаров роль каждой группы меняется от консультативной до определяющей. Группы по проблемам качества и издержек производства являются наиболее весомыми, а группа по маркетингу повышает свою значимость до максимума на исходном и завершающем этапах.

Такая структура управления позволяет вырабатывать единую точку зрения на проблемы, согласовывать различные точки зрения, чтобы добиться конечного результата — обеспечения оптимального и достаточно стабильного роста спроса на новые товары.

Рис. 12.13. Основные направления деятельности генерального директора предприятия в области организации и стимулирования маркетинговой деятельности

Рис. 12.14. Место управляющего (директора) по маркетингу в системе маркетинговой службы предприятия

Рис. 12.15. Основные должностные функции менеджера по маркетингу

12.3. Контроль маркетинговой деятельности фирмы

Контроль — заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации (рис. 12.16). Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.

Будучи заключительной фазой одного цикла управления и одновременно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи (рис. 12.17).

Роль ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы трудно переоценить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс маркетинговой и общефирменной деятельности (рис. 12.18).

Для того чтобы контроль был действенным, необходимо четко сформулировать его задачи с учетом вида контроля: контроль текущей маркетинговой деятельности и ее возможностей; контроль прибыльности и анализа маркетинговых затрат; стратегический контроль и ревизия маркетинга. Не исключена возможность проведения единого сводного контроля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного анализа.

Задачи и цели контроля, стадии его осуществления в обобщенном виде представлены на рис. 12.19, области (объекты) контроля — на рис. 12.20, процесс маркетинговой ревизии приведен на рис. 12.21. Сводная схема стратегического контроля представлена на рис. 12.22.

Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются между собой по своим целям, задачам, объектам и характеру вырабатываемых рекомендаций.

1. Цель контроля за выполнением текущих (годовых) планов — установить соответствие текущих показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контроля — анализ состояния сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей.

Анализ состояния и возможностей сбыта позволяет выявить расхождения между плановыми и фактическими продажами по товарам, регионам, типам потребителей, периодам времени, цене, формам и методам сбыта, а также по сбытовым подразделениям и (или) каналам. Такого рода детализация предоставляет возможность выявить области отставания и наиболее продвинутые области, что позволяет сформулировать конкретные, хорошо аргументированные предложения по совершенствованию сбытовой деятельности.

Контролируются прежде всего общий объем реализации и изменения доли на рынке, проясняющие положение фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Контроль сбыта позволяет выявить не только недостатки, но и потенциальные возможности, которые следует трансформировать в реальные. Подобный контроль дает возможность определить структуру покупок потребителей и воздействовать на нее, своевременно установить отношение потребителей к товарам фирмы и заблаговременно осуществить корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов на размеры сбыта фирмы.

2. Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг — объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, — задача непростая и обычно выполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе — их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга — это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» . Процесс маркетинговой ревизии показан на рис. 12.21.

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:

1) принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;

2) значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;

3) фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились ее продажи, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приобретения. В таком случае требуются генеральная ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют всесторонний анализ и выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на рынке;

4) существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности фирмы.

Рис. 12.16. Взаимосвязь и последовательность осуществления основных функций маркетинга

Ревизия маркетинга фирмы проводится собственными силами (внутренний аудит) или силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм (внешний аудит).

Рис. 12.17. Организация маркетинговой деятельности фирмы по «кольцевому» принципу

Рис. 12.18. Планирование и контроль маркетинга по «кольцевому» принципу

Рис. 12.19. Структура контроля маркетинга

Рис. 12.20. Области (объекты) маркетингового контроля и его виды

Рис. 12.21. Процесс маркетинговой ревизии

Рис. 12.22. Схема стратегического контроля маркетинговой деятельности фирмы

Вопросы

1. Назовите типы организационных структур фирмы, которые используются для построения служб маркетинга.

2. Назовите критерии, которым должны соответствовать маркетинговые структуры.

3. Каковы основные требования к генеральному директору фирмы, решившему внедрить маркетинг на своем предприятии?

4. Каковы различия между стратегическим и конъюнктурным управлением предприятием?

5. Назовите стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге.

6. Расскажите о построении организационных структур управления по принципу cross-fanction.

7. Что такое «контроль маркетинговой деятельности фирмы» и каковы его виды и задачи?

8. Перечислите объекты маркетингового контроля.

9. В чем заключается процесс маркетинговой ревизии?

10. В каких случаях прибегают к стратегическому контролю?

1 См.: Дихтль Е., Хершген X. «Практический маркетинг». — М., 1995.

2 См.: Голубков Е.П. «Маркетинг: стратегии, планы, структуры». — М., 1995.

3 См.: Эванс Дж. Р., Берман Б. «Маркетинг». — М., 1990.

4 См.: Дурович А.П. «Маркетинг в предпринимательской деятельности». — Минск, 1997.

5 См.: Кретов И.И. «Маркетинг на предприятии». — М., 1994.

6 См.: Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ». — М., 1996.

7 Котлер Ф. «Основы маркетинга». — М., 1990.

организация общенационального штата продавцов компании на основе обслуживания определенных географических районов.

• Большой экономический словарь

• - форма организации службы маркетинга, при которой основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, сотрудничающими со специалистами различных функциональных служб в разработке планов для своего рынка...

  Большой экономический словарь

• - организация службы маркетинга с использованием как управляющих по товарам, так и управляющих по рынкам...

  Большой экономический словарь

• - структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий...

  Большой экономический словарь

• - организация службы маркетинга, при которой специалисты по маркетингу ведут разные направления маркетинговой деятельности и подчиняются при этом одному из руководителей компании...

  Экономический словарь

• - схема организации маркетинга в компании с разделением направлений деятельности по рынкам и по товарам...

  Словарь бизнес терминов

• - См. Организация...

  Словарь бизнес терминов

• - организация службы маркетинга, применяющая управление как по товарам,так и по рынкам...

  Словарь бизнес терминов

• - организация маркетинговой деятельности, основанная на обслуживании определенных территорий...

  Словарь бизнес терминов

• - организация маркетинговой службы, при которой разделение ответственности соответствует разделению рынков...

  Словарь бизнес терминов

• - организация маркетинговой службы, при которой разделение ответственности происходит в зависимости от выполняемых работниками функций...

  Словарь бизнес терминов

• - организация общенационального штата продавцов компании на основе обслуживания определенных географических районов.См. также: Службы маркетинга  ...

  Финансовый словарь

• - организация службы маркетинга, при которой основные рынки закрепляют за управляющими по рынкам, сотрудничающими со специалистами различных функциональных служб в разработке планов для своего рынка.См. ...

  Финансовый словарь

• - разбивка рынка на географические единицы: государства, регионы, округа, города и т.п.См. также: Маркетинговое сегментирование рынков  ...

  Финансовый словарь

• - методика проведения сегментационного анализа, в основу которого заложены географические факторы...

  Большой экономический словарь

• - ....

  Энциклопедический словарь экономики и права

"ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИНЦИПУ" в книгах

Организация продаж по географическому принципу

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Организация продаж по географическому принципу Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала компании. Суть его заключается в том, что за каждым торговым представителем закрепляется отдельный регион или территория. В обязанности

Организация международного маркетинга

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

Организация международного маркетинга Как только экспортер обосновывается в нескольких странах одного регионального блока, он часто начинает создавать региональные центры управления и передавать им функции повседневного управления бизнесом. Например, Coca-Cola имеет

12. ПОНЯТИЕ, НАЗНАЧЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

12. ПОНЯТИЕ, НАЗНАЧЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА Объем реализации и производства продукции взаимозависимы. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдается объему производства, который определяет объем затрат. Но по

3. Организация материала дневника по принципу жанрового деления

Из книги Русский литературный дневник XIX века. История и теория жанра автора Егоров Олег Георгиевич

3. Организация материала дневника по принципу жанрового деления Второй тип композиции дневника предполагает рассмотрение его материала в целом, а не одной его структурной единицы – подневной записи. Этот принцип распространяется на группу «неклассических» дневников,

Вопрос 79 Организация маркетинга

Из книги Маркетинг автора

Вопрос 79 Организация маркетинга Ответ Организация маркетинга включает в свой состав следующие вопросы: построение и совершенствование организационной структуры управления маркетингом в фирме; подбор маркетологов и повышение их квалификации; организация

Вопрос 80 Организация маркетинга по функциональному принципу

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Вопрос 80 Организация маркетинга по функциональному принципу Ответ В малом бизнесе все основные маркетинговые функции может выполнять один человек (как правило – руководитель, реже – специалист, должность которого может называться по-разному, например управляющий

Вопрос 81 Организация маркетинга по товарному принципу

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Вопрос 81 Организация маркетинга по товарному принципу Ответ Товарная (продуктовая) организация означает наличие в структуре подразделений, специализирующихся на маркетинге определенных продуктов или товарных групп (рис. 117). Такая структура характерна для компаний,

Вопрос 82 Организация маркетинга по региональному принципу

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Вопрос 82 Организация маркетинга по региональному принципу Ответ Региональная организация управления маркетингом характерна для компаний, работающих на неоднородных, с четко очерченными границами рынках (рис. 118). При этом производимые фирмой товары должны быть

Вопрос 83 Организация маркетинга по рыночному принципу

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Вопрос 83 Организация маркетинга по рыночному принципу Ответ В наибольшей степени концепции маркетинга соответствует рыночная организация управления маркетингом в фирме (рис. 119). Она нацелена на более полное удовлетворение требований, предъявляемых к товару отдельной

Организация службы маркетинга

автора Мельников Илья

Организация службы маркетинга

Функциональная организация службы маркетинга

Из книги План маркетинга. Служба маркетинга автора Мельников Илья

Функциональная организация службы маркетинга При функциональной структуре управления маркетингом отделы и службы образуются по выполняемым функциям маркетинга либо ответственность за исполнение каждой функции возлагается на отдельного сотрудника или группу

Товарная организация служб маркетинга

Из книги План маркетинга. Служба маркетинга автора Мельников Илья

Товарная организация служб маркетинга На предприятиях, выпускающих большое количество разнообразных товаров, требующих специфических условий производства и сбыта, применяют товарную организацию маркетинга. В этом случае по каждому товару или товарной группе имеется

Рыночная организация маркетинга

Из книги План маркетинга. Служба маркетинга автора Мельников Илья

Рыночная организация маркетинга На предприятиях, реализующих товары на различных рынках, которые имеют неодинаковые покупательские потребности, используют рыночную структуру управления маркетингом, при которой для каждого рынка разрабатывается своя стратегия

Провал маркетинга по принципу «я тоже»

Из книги Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию автора Випперфюрт Алекс

Провал маркетинга по принципу «я тоже» После успеха Red Bull «большие парни» - Pepsi, Coca-Cola и Anheuser-Busch - тоже устремились в сегмент энергетических напитков. Все три компании попытались скопировать сдержанный подход Red Bull к маркетингу, но пока особого успеха не добились.Coke и

Классификация по географическому принципу «Стили течения рек» и «Юг - север»

Из книги Танцующий феникс: тайны внутренних школ ушу автора Маслов Алексей Александрович

Классификация по географическому принципу «Стили течения рек» и «Юг -

Организация службы маркетинга на предприятии

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу (рис. 1) формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. В схеме представлены пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них, могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.

Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом

Рис. 1. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется , когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особого производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис.2)

Организация по товарному производству. Фирмы с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ.

Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию.

Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы.

В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий.

В-четвертых, управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества эти связаны и с издержками.

Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей.

Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности.

В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.

Рис. 2. Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Маркетинг конкретного товара большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. Основными функциями управляющего по товару являются:

· составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

· прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

· сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

· координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

· контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

· введение новых товаров и снятие с производства старых.

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга (рис.3)

Рис. 3. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. К примеру, компания «Смит-Корона» продает свои электрические пишущие машинки на трех рынках - индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных учреждений. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис.4)

Рис.4. Схема товарно - рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы - управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Организация по товарно-рыночному принципу. Перед фирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. А еще фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию.

Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. В схеме показаны: управляющий общенациональной службой сбыта, далее управляющие региональными службами сбыта, затем управляющие зональными службами сбыта, районные управляющие по сбыту и торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в табл. 1.

Таблица 1. Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

• быть максимально простой;
• обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;
• быть малоуровневой (малозвенной);
• иметь хорошую гибкость и приспособляемость.