Проект маркетинговой стратегии развития предприятия. Маркетинговая стратегия: примеры разработки

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и торгового дела

Выпускная квалификационная работа

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Работу выполнила Воронина А.А

Факультет экономический

Специальность 100700 «Торговое дело»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцент Костецкий А.Н.

Нормоконтролёр Костецкий А.Н.

Краснодар 2013г.

Введение

Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

Организационно-методические аспекты и аналитическое обоснование процесса разработки маркетинговой стратегии на предприятиях розничной торговли

Формирование рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»)

2 Анализ и выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

3 Разработка концепции стратегического развития ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Заключение

Введение

Важным и основополагающим условием для успеха любой компании является грамотно продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики. В общем, понятие стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления организацией в современных условиях включает в себя огромное количество функций, а также подразделений: снабжение, кадры, производство, финансы, маркетинг, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора в фирме означает связывание бизнес-решений и различных конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это единство подходов и действий отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое поведение готовит компанию к будущему, выявляет досрочные направления развития, а также определяет намерение компании, которая готова занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии организации является одной из важных функций менеджмента. Среди всего того, что выполняет менеджер, обнаружится немного того, что в какой-либо мере значительно влияет на благополучие и развитие компании, такие как разработка долгосрочных стратегий, развитие эффективных и конкурентоспособных стратегических действий и выполнение данной стратегии таким образом, чтобы было возможно достичь намеченных результатов.

В данной работе особое внимание уделено стратегическому планированию и маркетинговой стратегии как одной из важной функции управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей его достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений, функций фирмы, мотиваций и контроля, которые ориентированы на выработку важных стратегических планов. Динамичный процесс планирования стратегий является тем зонтиком, под которым могут укрыться все управленческие функции, не используя достоинства и преимущества стратегического планирования. Процесс стратегического планирования обеспечивает важную основу для управления членами предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии в современном мире становится все более и более актуальным для российских компаний, которые стремятся вести или ведут жесткую конкуренцию между собой, а также и с иностранными корпорациями. Поэтому актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие сетевого бизнеса в России в настоящее время имеет экстенсивный характер. При этом существует две взаимодополняемые проблемы, первая из которых заключается в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом, а вторая - в отсутствии сбалансированных механизмов стратегического управления. Таким образом, поставленная проблема требует анализа и оценки.

Стратегическому планированию уделено очень большое внимание в литературе западных стран, но, в России, к сожалению, долгое время не уделялось особого должного внимания этой важной экономической дисциплине. Но, тем не менее, развитие стратегического анализа и постановка маркетинговой стратегии в России набирает обороты благодаря отечественной литературе таких авторов как Катькало В.С., Винокуров В.А. При написании данной работы использовалась учебная литература отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту, теории организации, менеджменту предприятия, маркетингу таких как Ансофф И., Грант Р.М., Катькало В.С., Фляйшер К., Винокуров В.А., Дэй Дж. и др., а также статистические данные и ресурсы Интернет. В то же время проблемы адаптации маркетинговой стратегии к деятельности торговых предприятий рассмотрены не достаточно полно, что требует продолжения исследований в этой области.

Целью данной работы является изучение теоретических и методических аспектов разработки маркетинговой стратегии на предприятии розничной торговли.

Для решения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

изучить общие принципы маркетинговой стратегии и стратегического управления;

рассмотреть подходы к анализу внешней и внутренней среды предприятия розничной торговли;

выявить модели выработки стратегических альтернатив;

проанализировать особенности стратегического поведения предприятия розничной торговли на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Объектом исследования является предприятие, занимающееся розничной торговлей на территории РФ ООО «ЭЙ энд ДИ РУС».

Предметом исследования является стратегический анализ как неотъемлемая часть маркетинговой стратегии предприятия розничной торговли на рынке РФ.

В первой главе рассматриваются общие принципы маркетинговой стратегии, эволюция стратегического управления, сущность и функции, а также его преимущества и недостатки.

Вторая главы посвящена организационным аспектам осуществления стратегического анализа на предприятиях сферы розничной торговли. В данной главе уделяется особое внимание методическим подходам к анализу внешней среды предприятия и анализу использования потенциала предприятия, а также изучается оценка прогнозируемых эффектов.

Третья глава посвящается выявлению показателей макроэкономических тенденций розничной торговли, анализу влияния макроокружения и непосредственной среды на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС». Помимо влияния среды на предприятие, приводятся конкретные пути совершенствования стратегического поведения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» с целью его дальнейшего развития.

Научная новизна магистерского диссертационного исследования в целом состоит в обосновании теоритического и практического подхода, а также разработке методов совершенствования маркетинговой стратегии. Элементы научной новизны:

-предложена авторская трактовка понятия маркетинговой стратегии как элемента, который охватывает практически все важнейшие аспекты деятельности современной организации в условиях рынка. Маркетинговая стратегия представляет собой элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе;

-автором разработаны критерии классификации основных методов стратегического анализа по сферам их применения: анализ микро- и макросреды предприятия, анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности, анализ на основе ЖЦТ;

-разработаны авторские рекомендации формирования рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»). Автором предложены стратегические концепции развития в области товарной, сбытовой и ценовой политике.

Структура работы определена логикой исследования и последовательностью решаемых задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем диссертационной работы составляет 88 страниц, включает 10 рисунков и 10 таблицы.

.Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

1 Эволюция теории стратегического управления во второй половине ХХ - начале ХХI века

Теория стратегического управления зарождалась и эволюционировала в тесной связи с хозяйственной практикой. Большой интерес в настоящее время вызывает логика и взаимосвязь теоретической и практической эволюции стратегического управления. В науке сложились различные направления исследования проблемы и подходы к периодизации развития стратегического управления.

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Развитие теории стратегического управления фирмой наиболее активно осуществляется с середины XX столетия. Необходимость концептуального осмысления содержания и выработки адекватного инструментария стратегического менеджмента связана с развитием экономики после Второй Мировой Войны и увеличением масштабов бизнеса американских и европейских компаний. Увеличение масштабов, диверсификация и стремление к выходу на глобальные рынки потребовали более обоснованных подходов к долгосрочному управлению фирмой, особенно учитывая фактор научно-технического прогресса, который значительно увеличил динамичность внешней среды.

Эволюция современной корпорации на рубеже XX-XXI вв. определила характер изменений в подходах к сути и типу стратегического управления фирмой. Определяющим в стратегии фирмы становится ее внутренний потенциал как динамической организации со сложной структурой интересов участников корпорации, создание и реализация собственных уникальных организационных компетенций. Соответственно изменению в подходах к определению сути стратегического управления наблюдается процесс изменений в оценках эффективности реализуемых стратегий.

С середины 1970-х гг. теория стратегического управления начала приобретать черты самостоятельной области научных исследований и с течением времени претерпела значительные изменения. Объективные предпосылки динамичного развития теории стратегического управления заключаются, прежде всего, в условиях и приоритетах реальной практики стратегического управления. Выявленные источники и механизмы находят свое отражение в разрабатываемых стратегиях развития. Ряд исследователей уже в 1980-1990-х гг. в своих работах активно заявляли о новом эволюционном этапе в стратегическом менеджменте и подходах к формированию стратегии.

С целью формирования системного видения требований к различным стратегическим подходам, необходимо учесть характер развития различных аспектов стратегического управления:

-оценки стратегии развития фирмы;

-используемых инструментов в стратегическом управлении.

В российской современной литературе, посвященной проблемам эволюции стратегического менеджмента, выделяется работа В.С. Катькало, в которой вполне обоснованно проведена определенная этапизация развития стратегического управления фирмой посредством выделения четырех этапов . Первые три этапа характерны для XX в. Четвертый этап начал зарождаться в XXI в. Основной критерий данной периодизации - степень зрелости теории стратегического управления.

Первый этап (1960-е - первая половина 1970-х гг.) представлен как доаналитический. На данном этапе предметом исследований становится внешняя и внутренняя среда, сильные и слабые стороны, анализируется их соответствие и выдается нормативное предписание развития фирмы. Доминирующей концепцией формирования стратегий развития считается школа планирования, которая источники конкурентных преимуществ видит во внутренних факторах фирмы. Представителями данного этапа являются А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Кристенсен и др.

Второй этап начинается с середины 1970-х гг. и продолжается по 1980-е гг. Он является очень динамичным. На данном этапе происходит становление научной дисциплины стратегического управления. Доминирующей концепцией является школа позиционирования, которая рассматривает формирование конкурентных преимуществ посредством правильного рыночного позиционирования, а источником данных конкурентных преимуществ считается внешний фактор (структура отрасли и другая внешняя среда). Представителями второго этапа являются М. Портер, Р. Рамелт, Р. Майлз, Г. Минцберг, Р. Фримен, Э. Петтигрю и др.

Третий этап (конец 1980-х - 1990-е гг.) рассматривает развитие теории стратегического управления на собственной основе. Основная доминирующая концепция - ресурсная. Она получила широкое распространение, выделившись среди других концепций, поскольку обосновывала межфирменное различие, способы создания и удержания конкурентных преимуществ в условиях роста значения нематериальных активов в конкуренции, глобализации мировой экономики и специализации фирм. Представителями данного этапа являются К. Прахалад, Г. Хамел, Р. Рамелт, Дж. Барни, Р. Виттингтон, С. Монтгомери, Б. Когут и др.

Четвертый этап зарождается вначале XXI в. и характеризуется формированием динамической теории стратегического управления, которая предполагает, что тенденция перехода от стратегического выбора к стратегическим изменениям как сути успешных стратегий требует смещения акцентов исследований на динамические аспекты природы и механизмы конкурентных преимуществ. Доминирующая концепция для данного этапа пока не сформировалась. Появилось несколько теорий, обосновывающих подходы к формированию стратегии, которая способна обеспечить создание конкурентных преимуществ в условиях перехода или существования постиндустриальной экономики. Среди этих подходов наибольшее распространение получили теории динамических способностей, подрывных технологий, реальных опционов и др.

Важным аспектом, который необходимо проанализировать при изучении эволюции теории стратегического управления, является исследование проблем и методов стратегического управления. Известный ученый Р. Грант, выделяет пять периодов .

Первый период (до 1950-х гг.) характеризуется тем, что перед управляющими фирмой стояла задача финансового контроля посредством бюджетирования, инвестиционного планирования и оценки проектов.

Во второй период (1960-е - начало 1970-х гг.) главной задачей стояло обеспечение определенного планом роста, диверсификации и портфельного планирования. Для этого использовалась концепция бизнес-прогнозирования на основе SWOT-анализа, модели планирования инвестиций, инструменты оценки эффекта синергии и др.

С конца 1970-х по начало 1980-х гг. (третий период) основная проблема заключалась в выборе отраслей, рынков и сегментов, а также позиционировании фирмы на них. В этот период используются такие методы, как кривая опыта, PIMS-анализ, анализ структуры отрасли и конкурентов, портфельное планирование и др.

Четвертый период (конец 1980-х - начало 1990-х гг.) характеризуется поиском источников конкурентных преимуществ фирмы, в этих целях используется анализ ресурсов и способностей, управление стоимостью компании, методы управлением качества и др.

Последний этап, который начался с конца 1990-х гг., отмечен поиском конкурентных преимуществ за счет стратегических инноваций, конкуренции на основе знаний, создании сетей и адаптации к динамичной экономике. Основными методами, используемыми на данном этапе, решаются такие задачи, как обеспечение конкуренции за стандарты, формирование сложных организационных структур неформального типа.

Все вышеперечисленные этапы развития стратегического управления можно систематизировать в таблицу (табл.1), в которой собраны и обобщены основные периоды, экономические субъекты и инструменты стратегического планирования.

При изучении эволюции развития стратегического управления можно выделить четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

-Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

-Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

-Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

-Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Таблица 1. Основные направления эволюции стратегического планирования в России (систематизировано автором)

ПериодыЭкономические субъектыОсновные инструменты стратегического планированияГосударствоПредприятия и организации1.Дореволюционный период (с 1860 года)Планирование экономического развития, бюджетное планирование, внешнеэкономические планы как часть политических планов взаимодействия с военными союзниками.Неформализованные стратегии повышения конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, освоения новой продукции и т.п.Простейший статистический анализ, неформализованная экспертная оценка.2.Советский периодДирективное планирование всех экономических аспектов развития народнохозяйственного комплекса.Отсутствие самостоятельности в формировании и реализации стратегических планов экономического развития.Пятилетнее планирование, межотраслевой баланс, модели размещения производственных сил, экстраполяция.3.Современная Российская ФедерацияКомплексные стратегические планы развития областей и регионов, стратегии социально-экономического развития государства в целом.Стратегические планы развития отдельных функциональных областей (производство, финансы, маркетинг, инновации), часто объединяемые в рамках общего стратегического плана развития субъектов хозяйствования.Стратегические матрицы, SWOT-анализ, исследование конкурентных преимуществ, методы стратегического планирования и прогнозирования, методы экспертных оценок и т.п.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. И чем сложнее, неожиданнее и непредсказуемее становилось будущее, тем сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией (табл. 2).

Иными словами, возникновение методологии и практическое использование приемов стратегического управления, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакцию хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса и требующих решения управленческих задач .

Таблица 2. Развитие методов управления в рамках эволюции систем управления

Характеристика методов управленияВиды систем управленияБюджетирование и финансовое планированиеДолгосрочное планированиеСтратегическое планированиеСтратегический менеджмент (стратегическое рыночное управление)Задачи управленияУправление издержкамиЭкстраполяция прошлых тенденций и закономерностейПредвидение изменений в окружающей средеСвоевременная реакция на внешние переменыПредположенияСтабильностьСохранение существующих тенденцийПрогнозируемость новых тенденций и внезапных событийБольшинство перемен внезапны и непредсказуемыЦелиИспользование бюджета и производственных программПрогнозирование будущегоСтратегическое мышлениеИспользование изменений для создания благоприятных возможностейВременные рамкиГодовоеПятилетний период с ежегодными корректировкамиЕжегодные корректировкиВ режиме реального времениПериод развития1900-е - конец 1950-х годов1960-е года1970-е годыНачало 1980-х годов

По мнению И. Ансоффу, эволюция стратегического планирования и появление видов стратегического управления, ассоциируемых со степенью нестабильности внешней среды и, соответственно, развитие адекватных складывающейся ситуации управленческих систем, происходили в рамках эволюции теории и практики управления как науки в целом по четырем этапам:

Управление на основе осуществления бюджетного контроля над исполнением, применяющееся в условиях практически полного отсутствия нестабильности.

Управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого, применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности.

Управление на основе предвидения изменений (долгосрочное и стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них, применяющееся при средних значениях степени нестабильности.

Управление на основе гибких экстренных решений и ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, которые складываются в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть, и применяющиеся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Иными словами, в связи с потребностью решения все новых проблем, на различных этапах исторического развития возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе бюджетного контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем, - через управление на основе долгосрочного и стратегического планирования, - к стратегическому рыночному управлению и к управлению предпринимательского типа.

Однако в хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам недостаточной развитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной и управленческой культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением.

Тем не менее, при постановке во главу угла присутствующего в настоящее время динамизма внешней среды и при установлении уровня ее нестабильности, прежде всего, следует определить, какие именно из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских организаций являются политические и экономические условия.

Большинство специалистов (в различных публикациях освещающих экономическую ситуацию в России) отмечают, что высокий уровень нестабильности - характерная примета сегодняшнего переломного времени. Таким образом, для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в Российской Федерации, возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экстренных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия до того, как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития.

Несмотря на то, что в современной отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности, Россия по большому счету еще только подходит к необходимости стратегического планирования, а стратегическое управление в стране находится лишь в стадии становления, хотя теория стратегического планирования и управления, задача которых состоит в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе, разрабатывалась не только зарубежными, но и отечественными исследователями еще в первой половине прошлого столетия.

Подводя итог обзору взглядов на эволюцию стратегического планирования, можно констатировать, что возникновение и практическое использование стратегического планирование как системы управления организацией было вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений (динамики) условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. Главная цель стратегического управления, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности банкротства предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте.

2 Принципы, подходы и структура маркетинговой стратегии

В современном этапе развития экономики и человеческого общества в целом маркетинговая стратегия является элементом общекорпоративной стратегии. С ростом уровня нестабильности условий рыночной деятельности возрастает потребность в ориентации на стратегическое управление и построение маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Существующие определения маркетинговой стратегии отражают различное видение учеными его роли и содержания в современной организации <#"justify">Во все времена, от создания маркетинговой стратегии до настоящего времени, существовали ее основные принципы, которые до настоящего времени существенно не изменились. Основные виды принципов маркетинговой стратегии приведены на рисунке (рис.1.1).

Рис. 1.1 Принципы маркетинговой стратегии

Но необходимо учесть и то, что маркетинговая стратегия не строится по принципу обычной стратегии управления, здесь необходимо учитывать четыре группы факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

В настоящее время многие фирмы уже не сомневаются в необходимости разработки собственной маркетинговой стратегии. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Можно выделить четыре основные группы правил для принятия маркетинговой стратегии:

-Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

-Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

-Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

-Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Важным условием для успешного существования фирмы и ее конкурентоспособности в настоящее время является введение и развитие инноваций. Посредствам инноваций компания добивается высоких конкурентных преимуществ, что вследствие, выводит ее на первые позиции на рынке в данной отросли.

Структура маркетинговой стратегии представляет собой комплекс стратегий, направленных на дальнейшее развитие организации, компания может преследовать не одну цель, а несколько, в связи с этим, фирмой может быть выбрано несколько маркетинговых стратегий на разных этапах развития. В современное время существует огромное количество стратегий. Далее перечислены наиболее применяемые из них различными компаниями:

·Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

·Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

·Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

·Товарная стратегия предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения выпуска качественно новых товаров для данного рынка. В качестве наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.

·Стратегия расширения границ рынка предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, то есть углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

·Стратегия роста включает в себя три группы стратегий:

-Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Как известно, небольшие компании, чаще всего, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Но в качестве примера глобального успеха можно привести компанию Logitech - пример успеха стоимостью в $300 млн, основанного на производстве разнообразных манипуляторов для компьютеров. Компания Logitech International производит манипуляторы для тех, кто пишет левой рукой и правой, радиоуправляемые модели мышей, мышей для детей (похожих на настоящих животных) и мышей, позволяющих пользователю перемещать объекты за пределами экрана. Деятельность Logitech была настолько успешной, что сегодня ее пытается догнать сама Microsoft.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

-стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

-стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

-Стратегия интегрированного роста заключается в расширении предприятия путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

-Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В качестве примера можно привести наблюдающуюся в последнее время диверсификацию фармацевтического бизнеса России, когда оптовые компании создают собственные розничные сети. Другой пример - фирма Adidas. Начав с выпуска спортивной обуви, сейчас Adidas выпускает широкий спектр спортивных и околоспортивных товаров (сумки и т.п.). К стратегиям диверсификации относят:

-стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

-стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка.

·Ценовая стратегия предполагает возможную динамику изменения базовой цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Виды ценовой стратегии можно разделить на:

-стратегия «снятия сливок». Согласно этой стратегии, с самого начала изготовления и появления нового товара на рынке, на него устанавливается максимально высокая цена в расчете на потребителя, готового купить этот товар по такой цене. В пример данной стратегии можно привести новинки на рынке мобильных средств связи. Это товар, впервые появляющийся на рынке, не имеет некоторое время аналогов. Товар, ориентированный на состоятельных покупателей, которым не терпится его приобрести, невзирая на цену. Такую стратегию успешно применяет компания Apple;

-стратегия «проникновения (внедрения) на рынок». С помощью данной стратегии предприятие (фирма) устанавливает значительно более низкую цену по сравнению с ценами на аналогичные товары конкурентов;

-стратегия «следования за лидером» в отрасли или на рынке. В соответствии с этой стратегией ценообразования цена на товар устанавливается примерно на уровне цены главного конкурента.

Необходимо так же учесть, что стратегии имеют несколько отличительных черт :

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.

Как показала практика, применение маркетинговой стратегии создает следующие важные преимущества:

дает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Наряду с явными преимуществами имеется ряд недостатков, лишают универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности маркетинговой стратегии следующие:

Не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

Процесс осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

Негативные последствия ошибок маркетинговой стратегии, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

Маркетинговая стратегия должна быть дополнена механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Отправной точкой формирования маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микро сегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя два этапа:

·маркетинговый анализ;

·формирование маркетинговой стратегии.

Стратегический маркетинговый анализ представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Элементы стратегического анализа представлены на рис 1.2.

Анализ целей и ценности фирмыАнализ ресурсов и способностей фирмыСтруктуры и системы управления фирмыАнализ окружающей среды в отраслиРис 1.2 Элементы стратегического анализа

Таким образом, из всего вышеизложенного следует вывод о том, что маркетинговая стратегия - это элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Высокая конкуренция предлагает систему мышления и идеологическую основу предпринимательской деятельности, которая заключается в ориентации организации на основы маркетинга и достижение конкурентных преимуществ при использовании правильного построения стратегического анализа, важным признаком которой в рыночных условиях выступает новизна ее технических и потребительских свойств.

3 Особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса. При разработке маркетинговой стратегии и при входе на российский рынок не только отечественных производителей, но и зарубежных компаний необходимо учитывать особенность рынка, его специфику. Российский рынок является одним из самых непредсказуемых и поэтому при выходе на данный рынок необходимо делать комплексный маркетинговый анализ и оптимальное стратегическое поведение, а также индивидуальные подходы стратегического маркетинга (рис. 1.3).

Обеспечение привлекательности продукции фирма чаще всего достигает за счет учета поведения потребителей на рынке товаров, меняющейся моды, технического прогресса, достижений фирм-пионеров и запросов потребителей.

Рис. 1.3 Подходы стратегического маркетинга на торговом предприятии

Что касается особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях, то здесь необходимо отметить, что в каждой стране есть свои особенности построения стратегического управления и выбор маркетинговой стратегии. Рассмотрим две основополагающие страны, стратегическое управление которых имеет довольно разные формы.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны.

Новое в планировании и разработке стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному плану; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.

У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима Харима", "Хитати", "Сумитомо").

Что касается американских компаний, то здесь разработка стратегии управления и применения маркетинговой стратегии стало входить в практику с конца 60-х годов ХХ века. Тогда главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области. Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Важнейшей задачей маркетинговой стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса, становится определение соотношений между старой и новой технологиями. В крупных компаниях США для разработки и реализации маркетинговой стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Для стратегических центров хозяйствования устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др. "Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, сбытовые фирмы, были распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию маркетинговой стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

В разработке маркетинговой стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т. е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегии стали разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний.

Поведение потребителей на расширяющемся рынке товаров кажется непредсказуемым. Однако детальные наблюдения показывают, что выбор товара покупателем осуществляется в борьбе между единообразием (склонностью к привычному потребительскому поведению) и индивидуальностью (склонностью подчеркнуть свою индивидуальность), между изменением (поиском разнообразия) и инерцией (приверженностью старым унаследованным традициям).

Все большее количество товаров становится подверженным моде. Из-за быстрой «смены моды» все больше товаров «психологически» устаревают до их физического износа. Тем самым ускоряется производство заменяющих товаров.

Технический прогресс действует в определенном смысле так же, как и мода, товары «морально» устаревают до их физического износа. Однако технически новые продукты не только отличаются от своих предшественников, но и превосходят их. С дальнейшим совершенствованием товара его техническое улучшение все больше изменяется в угоду моде.

Фирма, которая выносит на рынок новый товар, может получить перед своими конкурентами значительное преимущество. В то же время обновление продукции связано с определенным риском. Конкуренты будут наблюдать за развитием процесса внедрения нового товара, и учиться на ошибках других фирм.

Вся товарная политика фирмы должна быть направлена на предложение таких изделий, которых до сих пор не существовало, которые уже были, но могли бы быть существенно улучшены, и те, которые получили лишь новое оформление. Наиболее частый признак нового товара - новое оформление: вопросы товарного знака, оформление товара и упаковки играют в товарной политике огромнейшую роль.

Важной проблемой товарной политики является также возможность включения нового продукта на рынке в ассортимент таким образом, чтобы он, возможно, более отчетливо выделялся на фоне предложений конкурентов и привлекал бы возможно больше потребителей. Инструментом для подобного рыночного анализа является хорошо зарекомендовавшее себя на западных рынках «пространство качеств», в основе которого лежит мнение, что товар воспринимают как специальную комбинацию свойств. Поэтому в центре внимания товарной политики должно стоять пространство товарного рынка.

При выходе на рынок розничной торговли маркетинговый анализ помимо стандартных этапов должен охватывать следующие направления исследования:

-возрастная структура товара, его стадия жизненного цикла;

-структура оборота (каковы доли товаров в обороте);

-структура покрытия (как сильно обороты товаров превосходят их переменные издержки);

-взаимосвязи между товарами (увеличение спроса на один товар может приводить к уменьшению спроса на другой (замещающая связь) или к увеличению на другой (дополняющая связь));

-методы привлечения покупателей и реализации товара.

Следует вывод о том, что без точного анализа и разработанной рыночной стратегии организация действовала бы неэффективно. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох, и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.

.Организационно-методические аспекты и аналитическое обоснование процесса разработки маркетинговой стратегии на предприятиях розничной торговли

1 Логика, обоснование и этапы разработки стратегического анализа

Стратегический анализ является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не анализируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического анализа включает четыре вида деятельности (функции стратегического анализа) (рис. 2.1). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения .

Рис 2.1 Функциональная структура стратегического анализа (разработана автором)

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде .

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции .

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения .

Что касается внешней среды предприятия, то необходимо учесть, что внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .

Под внешней средой понимаются все те факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, пребывает в непрерывном движении и подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые законы и налоги, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Среда существования предприятия делится на две части или подсистемы (рис.2.2).

Рис. 2.2. Уровни исследование внешней среды предприятия (разработано автором)

В литературе разных авторов названия этих подсистем различаются, это: макроокружение и непосредственное окружение, ближнее окружение и дальнее окружение, макросреда и отраслевая конкурентная среда, среда прямого и косвенного воздействия.

Дальнее окружение (макроокружение) включает в себя все те факторы, которые могут оказывать воздействие на предприятие, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на предприятие труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на ближнее окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать это в своих планах .

Макроокружение создает общие условия среды жизнедеятельности предприятий. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического направленного характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия существенно различается. Это связано как со спецификой сфер деятельности, так и с различиями во внутреннем потенциале предприятий .

Макроокружение объективно представляет собой многоуровневую систему, которая оказывает специфическое влияние на различные типы предприятий. Хотя эта система оказывает косвенное влияние на жизнедеятельность предприятий, однако вследствие глобального, а иногда и стихийного характера изменений внешней среды макроокружения, очень часто степень влияния может быть гораздо выше, чем непосредственного окружения.

Изучение экономических факторов макросреды позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентной ставки, курсов обмена валют производительности труда, нормы налогообложения, платежного баланса, норма накопления и т.п. При изучении экономических факторов важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы .

Ставка процента оказывает значительное влияние на покупательский спрос, т.к. для приобретения товаров потребители часто берут в долг и менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий. Курсы обмена валют влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Темп экономического роста влияет на конкурентное давление на организацию в привлекательной отрасли, тем самым, влияя на возможности и угрозы для организации. Инфляция оказывает полноту влияния на процентную ставку и, тем самым, на экономический рост в экономике - затрудняя или упрощая планирование.

Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста .

Анализ правовых факторов предполагает изучение законов и нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и границы. Важно обращать внимание на действенность правовой системы и на сложившиеся традиции в этой области. Политические же факторы должны изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Правительства для ряда организаций могут быть основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Существуют основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду, отношение к отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, требования контроля за загрязнением окружающей среды, экономия энергии, отношение к правительству, социальная ответственность, социальное благосостояние, проблемы межэтнических отношений.

Значение социально-культурных факторов очень важно, так как они являются всепроникающими, влияющими как на другие факторы макроокружения, так и на всю внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако, если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения .

Ближнее окружение - непосредственно влияет на предприятие, увеличивает или уменьшает эффективность его работы, приближает или отдаляет достижение его целей. Данное окружение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Предприятие тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на ближнее окружение с целью изменения их в благоприятном для предприятия направлении .

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное слияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым оно может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей, а также в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Мы, считаем, что анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам, указанным на рис. 2.3.

географическое местоположение покупателя;

демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки;

отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

Рис. 2.3 Профильные характеристики покупателя (разработано автором)

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции .

По нашему мнению и проведенному исследованию, многие организации придерживаются точки зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара .

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод ресурсов - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика .

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе, со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Конкуренты - это фактор, который невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут вести также конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя с подчиненными .

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе .

Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов .

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы розничных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000-9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, которую непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов, увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

1.Видение и миссия фирмы

2 Аналитические подходы при разработке стратегического анализа

Проанализировав все внешние опасности, а также новые возможности и приведя в соответствие со всеми данными внутреннюю структуру, руководство организации может начать выбор подхода для разработки стратегического анализа.

В настоящее время учеными выработаны подходы и модели, позволяющие обосновано подойти к определению стратегий предприятия. Существуют основные факторы, от которых зависит определение стратегий: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технология производства, потенциал предприятия, выпускаемый на предприятии товар и его особенности, конкурентные преимущества, доля рынка, привлекательность рынка, стадии жизненного цикла продукта, издержки производства и сбыт товара и др. Но учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

В таблице 3 приведены основные направления и виды стратегического анализа. Рассмотрим и проанализируем основные подходы и направления стратегического анализа в условиях изменений и преобразований экономических процессов.

Таблица 3. Виды стратегического анализа (систематизировано автором)

Вид анализаМетод стратегического анализаКраткая характеристикаАнализ микро- и макросреды предприятия 2. Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности 3. Анализ на основе ЖЦТ- PEST-анализ - Конкурентные силы М. Портера - Привлекательность отросли по Харрисону - SWOT-анализ - Матрица БКГ - Матрица Мак-Кинси - Матрица модели ADL/LSАнализ предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на компанию. Основывается на пяти показателях М. Портера, анализ направлен на выявление потенциала развития отрасли. Основывается на предварительно представленных данных экспертов. Используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз). Анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами. Выявление нахождения компании на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

Одним из популярных методов стратегического анализа является метод Бостонской консалтинговой группы (рис 2.4), матрица «рост - удельный вес в обороте рынка», разработанный с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса в проведении диагностики корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля . Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает матрица «рост - удельный вес в обороте рынка» в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

Рис. 2.4 Портфельная модель БКГ

Несмотря на то, что матрица «рост - удельный вес в обороте рынка» - это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа ее основным недостатком является то, что относительная доля рынка не позволяет правильно оценить конкурентную позицию предприятия (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и уровнем дохода предприятия или отросли в целом).

Второй метод стратегического анализа - матрица экрана бизнеса General Electric - описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами.

Модель экрана бизнеса предлагает более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост - удельный вес в обороте рынка». Это происходит по двум причинам: во-первых, разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и, во-вторых, разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. Недостатками данного метода является исчерпаемость рассматриваемых переменных выбранных для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает эффективность деятельности предприятия, конкурирующего на рынке с другими экономическими субъектами.

Широкое распространение получил метод отраслевой анализа (модель «пять сил»), который предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности.

Целью этого метода является выявление потенциала развития отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Использование модели «пяти сил» в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом применении. Главной слабой стороной модели «пять сил», является предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются во внимание синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня .

Рис. 2.5 Модель пяти сил М. Портера

Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ или TOWS-анализ - это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы» (рис.2.6). SWOT-анализ - это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз).

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров.

Возможности 1. 2.Угрозы 1. 2.Сильные стороны 1. 2. Поле Сила и Возможности Поле Сила и УгрозыСлабые стороны 1. 2. Поле Слабость и Возможности Поле Слабость и УгрозыРис. 2.6 Матрица SWOT

анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Модель SWOT - это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, метод является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий - как позитивных, так и негативных - как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью методов и способов защиты собственности, стимулирования творческой активности персонала компании, развитие инновационной деятельности .

Таким образом, мы считаем, что в теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа и нет наиболее оптимального. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах.

3 Оценка прогнозируемых эффектов маркетинговой стратегии

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля над ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы организации.

Оценка маркетинговой стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и управления. Она так же продолжается и на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям :

-оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

-сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов :

Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

-Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

-Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

-Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

-Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различии типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы.

Для эффективной системы финансовой информации, в интересах оценки стратегии, информация должна обладать следующими характеристиками.

-Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

-Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?

-Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

-Она должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания.

-Финансовые отчеты, подобранные к оценке экономической эффективности должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

-Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

Необходимо учесть то, что перед тем, как произвести оценку прогнозируемых эффектов от разработки маркетинговой стратегии необходимо провести общий анализ внешних и внутренних факторов развития организации, которые учитываются в текущий период и прогнозируются на будущее.

-Основные внешние факторы:

·общее состояние экономики страны;

·состояние финансовой системы страны и конъюнктура на финансовом рынке (уровень инфляции, процентная ставка, валютный курс, состояние фондового рынка и рынка инвестиций);

·состояние национального и международного рынков, включая уровень платежеспособного спроса на товары и услуги, рынок труда;

·имидж предприятия на национальном и международном рынках и др.

-Основные внутренние факторы представлены следующими группами:

·экономические условия и предпосылки производства, в том числе: объем производства; обеспеченность и степень использования таких ресурсов, как основной и оборотный капитал, персонал предприятия; уровень затрат на производство;

·организационная структура предприятия - организационно-правовая форма, характер делового взаимодействия структур, степень организационной готовности функциональных подразделений предприятия к реализации целей;

·финансовые, определяющие обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, уровень финансовой устойчивости, кредитоспособности и др.

·инновационные программы, включая интенсивность обновления продукции, уровень расходов на НИОКР и др.;

·технико-технологические - уровень прогрессивности технологии и оборудования, фондовооруженность работников и др.;

·информационные - уровень информатизационно-коммуникационных технологий во внутреннем документообороте и др.

После объективной оценке всех этих показателей можно приступить к оценке эффективности выбранной стратегии. Как правило, маркетинговая стратегия составляется с целью получения прибыли организации и улучшения будущего ее состояния. В число базовых прогнозируемых показателей обычно входят:

-данные о производстве каждого вида продукции в натуральном выражении;

-общая выручка от реализации продукции;

-сумма затрат на производство и реализацию товаров (услуг, работ);

-прибыль от реализации продукции;

-балансовая прибыль;

Чистая прибыль;

-рентабельность продукции;

-стоимость основного капитала;

-рентабельность основного капитала и т. д.

По каждому показателю осуществляется мониторинг, в ходе которого фиксируются значения показателей на протяжении ряда предшествующих лет. Это позволяет измерить интенсивность происходящих изменений, а так же выявить оценку эффективности. Основными показателями, характеризующими интенсивность динамики за предшествующие годы, являются :

-среднегодовой абсолютный прирост (А);

-среднегодовой темп роста (Т);

-среднегодовой темп прироста (Т - 1);

-среднее абсолютное значение 1 % прироста (А);

-коэффициент опережения (Ко).

Для расчета этих обобщающих показателей применяются следующие математические формулы :

где Уn - значение показателя на конечную дату; У1 - значение показателя на начальную дату; n - число лет между начальной и конечной датами;

где Т1- среднегодовой темп роста по первому показателю; Т2 - среднегодовой темп роста по второму показателю.

Из всего этого можно сделать вывод о том, что оценка эффективности маркетинговой стратегии является обязательным аспектом в деятельности любой компании (фирмы), любого подразделения маркетинга. Необходимо учесть, что каждое конкретное маркетинговое мероприятие сопровождается в дальнейшем оценкой его эффективности, которая рассчитывается различными методами и в частности зависит от особенностей компании.

3.Формирование рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»)

1 Анализ тенденций развития розничной торговли и рыночного положения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Российская экономика в настоящее время претерпевает некоторые изменения. Это, прежде всего, касается такой самостоятельной хозяйствующей единицы в экономике, как предприятие. Предприятие представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, объединяющий экономические ресурсы для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения потребностей и получения прибыли. Оно является первичным и основным звеном в экономике. Именно поэтому проблемам предприятия уделяется наибольшее значение в экономике предприятия.

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса.

Региональная структура оборота розничной торговли РФ отличается существенной неравномерностью: 49% оборота розничной торговли приходится на 10 субъектов РФ (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Свердловская область, Краснодарский край, Самарская область, Республика Татарстан, Тюменская область, Челябинская область и Ростовская область).

На протяжении последних лет Краснодарский край занимает первое место в Южном федеральном округе по величине оборота розничной торговли (табл.4). В январе-октябре 2011 года оборот розничной торговли хозяйствующих субъектов всех видов деятельности составил 585,0 млрд. руб., что в товарной массе на 4,9% больше показателя аналогичного периода прошлого года.

Таблица 4. Региональная структура оборота розничной торговли РФ в 2009-2011 гг. (%)

Регион20092010Январь-октябрь 2011Центральный ФО17,117,417,5Северо-Западный ФО9,39,29,9Южный ФО37,435,936,3Приволжский ФО11,711,611,5Уральский ФО8,99,39,9Сибирский ФО9,310,09,5Дальневосточный ФО4,14,03,9

На сегодняшний день на территории края по данным органов местного самоуправления муниципальных образований Краснодарского края осуществляют деятельность более 42 тысяч стационарных объектов розничной торговли; кроме того, в 2011 году на территории края размещаются около 6,5 тысяч нестационарных торговых объектов.

С каждым годом оборот розничной торговли в Краснодарском крае, который формируют торгующие организации и индивидуальные предприниматели, осуществляющие деятельность в стационарной торговой сети, увеличивается.

Перспективными направлениями развития розничной торговли края являются:

-удовлетворение потребности населения в качественных услугах торговли;

-повышение эффективности государственного регулирования внутренней торговли;

-развитие инфраструктуры торговли;

-развитие торговли в малых и удаленных населенных пунктах;

-снижение кадрового дефицита;

-поддержка развития малого и среднего бизнеса;

-обеспечение необходимого уровня конкуренции.

Министерство экономического развития и торговли (МЭРТ) составило тенденцию макроэкономических показателей розничной торговли России. МЭРТ прогнозирует существенное замедление темпов роста реальных доходов населения и, соответственно, розничного товарооборота в России, причем в зависимости от сценария развития экономики темпы роста могут существенно варьироваться :

·розничный товарооборот (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,5 раза);

·реальные доходы населения (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,8 раза, инновационный сценарий - рост в 2,4 раза);

·реальная заработная плата (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,9 раза).

Объектом исследования является компания ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - дочерняя компания A&D в России. ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» является одной из лидирующих компаний в области измерительной техники, домашнего медицинского оборудования и др. Благодаря высококлассному менеджменту, гибкости производства и умелому маркетингу. Компания чутко реагирует на запросы рынка и является разработчиком новейших технологий, без применения которых не выходит ни один новый продукт ООО «ЭЙ энд ДИ РУС».

Компания начала свою работу на российском рынке в 2006 году. Сегодня ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - одно из крупнейших представительств японских компаний в России со штатом более 400 квалифицированных специалистов, 12 региональными офисами, собственной системой логистики и сетью сервисных центров.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭЙ энд ДИ РУС», учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральным законом «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» по решению участника (Решение №1 от «30» июня 2006г). Место нахождения (место нахождения исполнительного органа) Общества: 121357, РФ, г. Москва, ул. Верейская, д.29, корп. 134А. Филиал Общества находится в г. Краснодаре, по адресу: Российская Федерация, 350075, Краснодарский край, г. Краснодар, ул.Стасова/Сормовская, д. 178-180/1.

Общество создано на неограниченный срок действия. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирование и самоокупаемости, в том числе в иностранной валюте. Оно является юридическим лицом с момента его регистрации. Правовое положение Общества определяется российским законодательством и настоящим Уставом. Предприятие для достижения установленных целей своей деятельности имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Фирма может создавать филиалы и открывать представительства по решению Общего собрания участников Общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников Общества.

Учредители предприятия не отвечают по его обязанностям и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредители, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из Учредителей.

Предприятие в целях реализации государственной социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранение документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по данному составу и др.), обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в Центральные архивы Москвы в соответствии с перечнем документов, согласованным с объединением «Мосгорархив», хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли. Для осуществления этой цели Общество выполняет различные виды деятельности, которые прописаны в Уставе. Ведет внешнеэкономическую деятельность, создает и размещает рекламу в различных средствах массовой информации в России и за ее пределами, включая телевидение, радио, газеты, журналы. Предприятия организовывает конференции, семинары. Предоставляет консалтинговые услуги, консультации по маркетингу, исследованиям рынка, дизайна и производства торговых и поощрительных программ и материалов.

В Уставе так же прописаны все иные филиалы данного предприятия, находящиеся в различных городах Российской Федерации.

Общество имеет печать со своим наименованием, вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство не отвечает по долгам Общества. Общество не отвечает по долгам государства.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭЙ энд ДИ РУС» ведет розничную торговлю измерительной техникой медицинским оборудованием, косметикой, товарами для здоровья, медикаментами, продовольственными товарами, компьютерным оборудованием, программным обеспечением. Ведет экспортно-импортные операции, содействует в таможенной отчистке и декларировании грузов. Осуществляет розничную торговлю фармацевтическими товарами, а также проводит научные исследования и разработку в области естественных и технических наук. Организует перевозки грузов. Разрабатывает измерительную технику, медицинское оборудование. Предоставляет прочие персональные услуги, в том числе сервисное обслуживание, техническое обслуживание.

Кроме ведения торговой деятельности, компания занимается так же и технологическими процессами. Все модели аналитико-лабораторного ассортимента и новинки продукции изготавливаются в производственном центре Kensei (Ибараги, Япония). В этом уникальность компании на мировом рынке высокоточной техники. Технологии - передовые, качество - высокое, а товар - уникален.

Компания A&D занята реализацией таких направлений деятельности, как: исследования, проектирование, контроль качества и продажа весового оборудования как напрямую потребителям, так и через обширную дилерскую сеть по всему миру. Технический центр - это центр развития и прогресса. Здесь непрерывно идёт работа над усовершенствованием и развитием технологий, над созданием принципиально новых и уникальных систем, впоследствии воплощаемых в продукции. Более 50% сотрудников технического центра - инженеры, вся работа которых направлена на развитие технологий и устремлена в будущее. Именно поэтому весовое оборудование, которое производит компания A&D, постоянно совершенствуется, и AND всё шире используются в различных сферах человеческой деятельности. Часть производств фирма перевела в дочерние компании за рубежом, так как бизнес, базирующийся на взаимодействии между подразделениями, постоянно расширяется. Благодаря этому товары AND становятся более доступными для потребителей.

Особых инноваций на данной предприятие не имеется, но в компании есть специальное подразделение, отвечающее за подготовку каждой единицы продукции перед ее продажей потребителю. Квалифицированные инженеры и метрологии проверяют оборудование на соответствие российским стандартам, производят настройку и подбор необходимой документации.

Компания гарантирует качество каждой единицы продукции, поставляемой потребителям. Это еще одна стадия контроля качества, которую проходит оборудования на пути к покупателю. Прохождение предпродажной подготовки и проверки оборудования подтверждает «знак качества» - наклейка на корпусе прибора «Гарантия A&D».

2Анализ и выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

&D - уникальная компания, специализирующаяся на разработке высокотехнологических медицинских измерителей артериального давления для профессионального и домашнего применения.

В наступившем XXI веке основная задача - сохранение здоровья людей и улучшение качества их жизни во всем мире. Продукция компании представлена в таблице 5.

Таблица 5

Продукция компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

№ п/пНаименование разделаВид продукции1Измерители артериального давленияАвтоматические тонометры с манжетой на плечо; Полуавтоматические тонометры с манжетой на плечо; Автоматические тонометры с манжетой на запястье; Измерители артериального давления методом Короткова; Комплектующие для измерителей артериального давления.2Электронные тонометрыЭлектронный тонометр3Электронные весыЭлектронные весы4ИнгаляторыИнгалятор5Массажеры Массажер для головы; Массажер для тела; Массажные ванны для ног.6Специальные приборыШагомеры7Профессиональная медицинская техникаСтационарные мониторы8Товары для красоты и здоровьяЛистовой японский зеленый чай; Средства для ухода за волосами; Косметика;Саплименты.

Основными партнерами компании в России являются крупные фармацевтические сети и другие торговые подразделения (табл. 6).

Таблица 6

Партнеры компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Наименование партнеровКраткая характеристикаАптечная сеть 36,6Аптечная сеть "36,6" национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Данная аптечная сеть предлагает своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта. ЭЙ энд ДИ РУС с 36,6 сотрудничает со дня своего основания, с 2007 года.ОАО «Мособлфармация»ОАО «Мособлфармация» - самая крупная региональная и одна из крупнейших российских аптечных сетей. «Мособлфармация» сегодня - это: 500 аптечных учреждений по всей Московской области, в том числе и в сельской местности; более 15,5 тысяч кв.метров складских помещений; более 3500 сотрудников.ООО «Самсон-Фарма»ООО "Самсон-Фарма" основано в 1993 году. В течение пятнадцати лет предприятие занимается розничной торговлей лекарственными препаратами, постоянно пополняющийся ассортимент насчитывает сегодня более 15 тысяч наименований всевозможных медикаментов и парафармацевтической продукции.Аптечная сеть «Ригла»Аптечная сеть «Ригла» основана в 2001 году. По экспертным оценкам, «Ригла» занимает 2-е место среди аптечных сетей по объему продаж. По итогам 2008 года сеть «Ригла» насчитывает 585 аптек в 28 регионах России. Аптеки «Ригла» посещает 45 миллионов покупателей в год, 47 % покупок совершается по картам постоянного покупателя. Аптечная сеть «Ригла» входит в Группу компаний «ПРОТЕК».Доктор СтолетовКомпания ЗАО "Эркафарм" работает на рынке фармацевтического ритейла с 1994 года в составе Группы "УНИКОР", координирующей деятельность ряда финансово-кредитных и промышленных предприятий. В 2002 году Советом директоров компании было принято решение об объединении сети аптек "Эркафарма" под единой торговой маркой "Доктор Столетов".METRO Cash & CarryMETRO Cash & Carry является торговым подразделением основанного в Германии холдинга METRO Group, одной из ведущих международных компаний. Компания ЭЙ энд ДИ РУС сотрудничает с этой сетью с 2006 года.Сеть медицинских магазинов «Доброта.Ру»Компания «Доброта.Ру» была основана в 2001 году. Миссия компании - помощь людям в физической реабилитации и социальной адаптации. Сеть предлагает комплекс решений для сохранения, укрепления и восстановления здоровья. Постоянно расширяющийся перечень оказываемых услуг формируется с учетом потребностей различных категорий покупателей и позволяет подходить индивидуально к каждому.

Также у данной компании существуют конкуренты из Японии, которые поставляют на российский рынок аналогичные товары в сфере медицинских препаратов. Основные конкуренты представлены в таблице 7.

Таблица 7. Конкуренты компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» из Японии

КонкурентыКраткая характеристикаOMRONК медицинской проблематике компания Omron обратилась в 1961 году. В 1974 году компания разработала свой первый цифровой тонометр. В России продукция компании появилась в начале 1990-х годов. Вслед за электронными компонентами Omron начала поставлять в Россию современную медицинскую технику - в первую очередь, автоматические приборы для измерения артериального давления. До прихода на российский рынок Omron Healthcare подобной продукции ни в аптеках, ни в специализированных магазинах просто не было.NIPROНипро Юроп Н.В. известный мировой лидер по продажам, маркетингу и распространению медицинского оборудования и одноразовой продукции. Вся продукция создана и выпускается материнской компанией Нипро Корпорэйшн, Осака, Япония. Нипро Юроп Н.В - подразделение Нипро Корпорэйшн - управляет филиалами, расположенными на территории её деятельности. Сеть филиалов охватывает такие страны, как Испания, Италия, Нидерланды, Россия, Турция, Польша, Франция, Германия и Великобритания.Fukuda DenshiПродукция Fukuda Denshi известна по всему миру не только оборудованием для сердечно-сосудистой диагностикии, но и оборудованием для ургентных ситуаций, ультразвуковыми (УЗИ) сканерами, компания продолжает расширять спектр производимого оборудования, ориентируясь в первую очередь на предотвращение возникновения заболеваний.OlympusС момента образования компании Olympus в Японии в 1919 году она превратилась в ведущего производителя инновационного оптического и цифрового оборудования для здравоохранения и сектора бытовой электроники. На протяжении более 90 лет компания занимаем ведущие позиции по разработке изделий для эндоскопии и микроскопии, медицинского и промышленного оборудования, фотоаппаратов и диктофонов.Анализируя макроокружение ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», был выделен ряд существенных факторов влияния. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. В ходе исследования удалось выяснить, что на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» может оказать сильное влияние такие компоненты как доходы населения, кризис, влияние государства на отрасль, нестабильность рынка труда, инфляция и др. Снижение доходов и сбережений населения может привести к масштабным переменам в потребительских предпочтениях, также и снизится готовность населения переплачивать за бренд. В таком случае предприятию целесообразно производить выпуск товара типа только качество, а также произвести обучение персонала работе с клиентами. Анализируя влияние государства с точки зрения его поддержки, то можно выявить то, что за счет этого увеличивается объем продаж. В связи с нестабильностью рынка труда происходит сокращение рабочих мест и заработной платы, что в последствие может вызвать снижение потребительской уверенности, следовательно, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» будет необходимо активизировать и усилить маркетинговую деятельность. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической среды. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке.

Особенность социальной среды ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», при ее изучении, состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ социальной среды показал, что в связи с интенсивным темпом жизни населения изменилось поведение потребителей в отношении выбора товара, потребитель стали относится к себе более заботливо. В связи с этим, товары для домашнего медицинского оборудования, лечебная косметика стали более востребованы. Именно социальные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

При анализе правового блока ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. В связи с большей информированностью граждан о своих потребительских правах, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» значительно повысило качество работы персонала (обучение, уменьшение текучести кадров), персоналу дается понимание корпоративной культуры, происходит большая ориентация на потребителя. С изменением законодательства изменяется и обязанности предприятий. Происходит ужесточение порядка получения лицензии и сертификатов соответствия.

Рассматривая технологический блок, было выявлено, что различные методы продвижения товара могут увеличить спрос на товары, поэтому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» проводит анализ предпочтений потребителей, повышает уровень обслуживания за счет работы с набираемым персоналом.

Изучая политический блок макроокружения, было выяснено, что государство не ставит жесткие ценовые рамки для товаров данной отрасли и поэтому предприятие ведет свободную рыночную торговлю, что благоприятно сказывается на объемах продаж товаров. Анализируя приоритетность данной отросли, в экономике страны, было выявлено, что из-за малой приоритетности в РФ, в данный момент развития, происходит малое субсидирование отрасли. Фактор, который положительно влияет на организацию - это торговая деятельность за рубежом и ее расширение. Благодаря этому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» повышает свою деловую активность, вовлекаясь в международные коммерческие связи.

В рамках SWOT-анализа выделили сильные и слабые стороны ООО «ЭЙ энд ДИ РУС». В таблице 8 приведены сильные и слабые стороны ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», их возможности и угрозы.

Таблица 8

SWOT-анализ ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Возможности - открытие новых магазинов; - улучшение проверки качества; - повышения уровня сервиса; - увеличения нормы зарплаты персоналу.Угрозы - уменьшение выручки за счет снижения розничных цен; - слабая техническая оснащенность.Сильные стороны - ориентация на потребителей со средним доходом; - распространение по всей стране; - обучение персонала работе с клиентами.-привлечение нецелевой аудитории, которую будет удовлетворять созданный уровень сервиса;- увеличение выручки; -увеличение уровня технической оснащенности.Слабые стороны - текучесть кадров; - прекращение поставок; - банкротство компании.-с целью снижения текучести кадров необходимо увеличение нормы заработной платы; -проведение различных обучающих программ для персонала.- разработка комплекса мер по улучшению квалификационных навыков и социально-экономического положения кадров.

Что касается ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», то можно отметить, что компания не изобретает достаточно индивидуальные маркетинговые инновации в данной отрасли. Большинство прогрессивных нововведений фирмы находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Фирма создает собственный технологический отдел, отдел метрологии и др. Конкуренция заставляет предприятие постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства, оперативно реагировать на изменение желаний потребителей. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности - это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

Компания непрерывно занимается работой над усовершенствованием и развитием технологий, над созданием принципиально новых и уникальных систем, впоследствии воплощаемых в продукции.

3Разработка концепции стратегического развития ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Отрасль торговли - одна из лидирующих отраслей в нашей стране по темпам развития, как среди крупного, среднего бизнеса, так и среди субъектов малого предпринимательства.

Компания A&D - это:

-транснациональная компания, с офисами в Японии, России, США, Германии, Австралии, Корее и Великобритании;

-один из ведущих мировых производителей электронных весов;

-крупнейший производитель электронных весов в Японии;

-основной поставщик аналого-цифровых преобразователей и электронно-лучевых пушек для полупроводниковой промышленности;

-владелец патента на первый электронный прибор для домашнего применения, измеряющий артериальное давление осциллометрическим методом;

-владелец патента на SHS (Super Hybrid Sensor) - супергибридный сенсор;

-уникальная компания, специализирующаяся на разработке как профессиональных, так и бытовых измерителей артериального давления.

Товарная политика ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» предполагает обеспечение эффективного с коммерческой точки зрения формирования ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей медицинской техники и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

-создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей;

-учёт требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники;

-различную комплектацию при поставке;

-в перспективе - выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.

Ценовая политика по медицинской технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

-использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники;

-европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

-разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая политика предприятия ориентирована на систему формирования спроса, стимулирования сбыта.

Сбытовая стратегия заключается:

-в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;

-участие в выставках и ярмарках;

Компания ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» располагает собственной типографией в Москве, которая обеспечивает изготовление любой печатной продукции: каталогов, листовок, плакатов, баннеров для мобильных стендов и прочих рекламных материалов. Наличие собственной типографии не только позволяет компании минимизировать сроки изготовления рекламной продукции, но и предоставить дилером и потребителям широкий спектр рекламной продукции.

Таблица 9. Концепции стратегического развития компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Виды стратегийРекомендацииТоварная стратегия- создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей; - учёт требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники; - различную комплектацию при поставке; - в перспективе - выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.Ценовая стратегия- использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники; - европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов; - разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.Сбытовая стратегия- в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров; - участие в выставках и ярмарках; - презентации демонстрационных образцов медицинской техники для потенциальных заказчиков.

Потенциальные риски и источники их возникновения (табл. 10).

Коммерческие риски фирмы:

·риск, связанный с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и ёмкости рынков, снижение платёжеспособного спроса, появление новых конкурентов);

·риск, связанный с перевозкой готовой продукции;

·риск, связанный с приемкой товара покупателем;

·риск, связанный с ростом цен на сырье;

·риск, связанный с отказом клиентов сотрудничать.

Меры по снижению:

-систематическое изучение конъюнктуры рынка;

-создание дилерской сети;

-соответствующая ценовая политика;

-создание сети сервисного обслуживания;

-создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля»;

Производственные риски фирмы:

·риск, связанный с задержкой поставок сырья и, как следствие, простоями производства;

Меры по снижению:

-действенный контроль над ходом производственного процесса;

-усиление влияния на поставщиков путём диверсификации и дублирования поставщиков и др.;

Технические риски фирмы:

·риск, связанный с поломкой транспортных средств;

·риск, связанный с плохим качеством бензина, запасных частей к оборудованию и пр.

Финансовые риски:

·риски, связанные с инфляционными процессами;

·риски, связанные с всеобщими неплатежами;

·риски, связанные с колебаниями валютных курсов и др.

Меры по снижению:

-создание системы финансового менеджмента на предприятии;

Таблица 10. Потенциальные риски компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» и меры по их снижению (разработана автором)

Виды рисковМеры по их снижениюКоммерческие риски- систематическое изучение конъюнктуры рынка; - создание дилерской сети; - соответствующая ценовая политика; - создание сети сервисного обслуживания; - создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля»; - реклама и т.д.Производственные риски- действенный контроль над ходом производственного процесса; - усиление влияния на поставщиков путём диверсификации и дублирования поставщиков и др.;Финансовые риски- создание системы финансового менеджмента на предприятии; - работа с дилерами на условиях предоплаты и т.д.

К источникам возникновения рисков на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» можно отнести такие как: недостаточная информация о спросе на данный товар, недостаточный анализ рынка, недооценка своих конкурентов, отсутствие резервов на покрытие убытков по непредвиденным обстоятельствам (климатические условия), недостаточное внимание к состоянию транспортных средств.

Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам страхования (страхование имущества, транспортных перевозок, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.).

Мы считаем, что данное предприятие наиболее подвержено опасности развития кризиса. Это опасность связана с обострением конкурентной борьбы, организационной сложности крупного хозяйства, но зато ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» занимает устойчивое и уверенное положение на рынке со стабильной номенклатурой и высокой конкурентоспособностью выпускаемой продукции.

Заключение

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

Определение и реализация стратегий относятся к числу самых сложных и трудоемких работ, поэтому правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Планирование является естественной частью управления. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности;

как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Любой организации, прежде чем произвести стратегический анализ и выявить наиболее привлекательные для нее стратегии дальнейшего развития необходимо провести четкую структуру предприятия по следующему примерному плану:

1.Видение и миссия фирмы

2.Стратегический период (горизонт) планирования

.Заинтересованные группы и их ценности

.Общий анализ рыночной ситуации

.Формулировка стратегий корпоративного уровня

.Разработка стратегий на дивизиональном уровне

.Разработка стратегий бизнес-единиц

Из всего изложенного мы пришли к выводу о том, что для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести точный стратегический анализ, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Долгое время российские предприятия не уделяли должного внимания стратегическому анализу, но в настоящее время оно приняло большую популярность.

ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - уникальная компания, специализирующаяся на разработке высокотехнологических медицинских аппаратах, измерителей артериального давления для профессионального и домашнего применения. Для данной компании просто необходимо разрабатывать стратегии для их дальнейшего развития на российском рынке.

Из анализа макроокружения данного предприятия, а конкретно из экономического блока, было выявлено, что на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» может оказать сильное влияние такие компоненты как доходы населения, кризис, влияние государства на отрасль, нестабильность рынка труда, инфляция и др. Снижение доходов и сбережений населения может привести к масштабным переменам в потребительских предпочтениях, также и снизится готовность населения переплачивать за бренд. В таком случае предприятию целесообразно производить выпуск товара нацеленного на качество, а также произвести обучение персонала работе с клиентами. Анализируя влияние государства с точки зрения его поддержки, то можно выявить то, что за счет этого увеличивается объем продаж. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической среды. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке. Особенность социальной среды ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» при ее изучении состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ социальной среды показал, что в связи с интенсивным темпом жизни населения изменилось поведение потребителей в отношении выбора товара, потребитель стали относится к себе более заботливо. В связи с этим, товары для домашнего медицинского оборудования, лечебная косметика стали более востребованы. При анализе правового блока ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. В связи с большей информированностью граждан о своих потребительских правах, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» значительно повысило качество работы персонала (обучение, уменьшение текучести кадров), персоналу дается понимание корпоративной культуры, происходит большая ориентация на потребителя. Происходит ужесточение порядка получения лицензии и сертификатов соответствия. Рассматривая технологический блок, было выявлено, что различные методы продвижения товара могут увеличить спрос на товары, поэтому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» проводит анализ предпочтений потребителей, повышает уровень обслуживания за счет работы с набираемым персоналом. Изучая политический блок макроокружения, было выяснено, что государство не ставит жесткие ценовые рамки для товаров данной отрасли и поэтому предприятие ведет свободную рыночную торговлю, что благоприятно сказывается на объемах продаж товаров. Анализируя приоритетность данной отросли, в экономике страны, было выявлено, что из-за малой приоритетности в РФ, в данный момент развития, происходит малое субсидирование отрасли. Фактор, который положительно влияет на организацию - это торговая деятельность за рубежом и ее расширение. Благодаря этому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» повышает свою деловую активность, вовлекаясь в международные коммерческие связи.

Правильно выбранное стратегическое поведение для данного предприятия помогут прояснить возникающие проблемы и выявить меры их предотвращения, улучшить координацию действий в организации, стимулировать менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе и др.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

стратегический анализ розничный торговля

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 519с.
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.
3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. - СПб.:Питер; 2009. - 560 с.
4. Дойль П. Стратегическое управление и маркетинг. Пер. с англ. - СПб.: ПитерКом, 1999.
5. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. - СПб.: ПИТЕР. 2007.
6. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.
7. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. 548 с.
8. ОШонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2001
9. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.
10. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития: монография / А. Н. Асаул, И. В. Денисова, Ю. Л. Матвеев, В. И. Фролов // под ред. А. Н. Асаула; Междунар. акад. менеджмента. ? СПб. : Гуманистика, 2003. ? 168 стр.
11. Пятенко С.В. Специфика стратегического маркетинга// Маркетинг менеджмент. 2007. №3
12. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. - 640 с.
13. Разумовская А.Л. Общий алгоритм оценки эффективности // Элитариум: Центр дистанционного образования. URL: #"justify">Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
14. Марданова Э.У. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети// Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №6
15. Маркетинговые показатели = Marketing Metrics: более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю / П. У. Фэррис, Н. Т. Бендл, Ф. И. Пфайфер, Д. Дж. Рейбштейн; пер. с англ. А. А. Шамрай; под науч. ред. И. В. Тараненко. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009. - 445 с.
16. Устав компании «ЭЙ энд ДИ РУС»

Теги: Формирование маркетинговой стратегии предприятия на основе методов современного стратегического анализа Диплом Маркетинг

Введение

Теория и методология разработки маркетинговой стратегии

1. 1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии

   1.2. методы разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии на ОАО«ЧЦЗ»

1. 2.1. Проведение сегментирования и позиционирования

   2.2. Разработка стратегии ценообразования.

Заключение

Литература

Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. в последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития - это не цель, а средство

реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. в последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно ОАО «ЧЦЗ».

1.Теория и методология разработки маркетинговой стратегии

1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его

позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации). Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

Комбинация «слабые стороны - возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг».

Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

Рыночная доля;

Качество и цена продукции;

Технология производства;

Себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

Уровень производительности труда;

Объем продаж;

Каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

Качество менеджерской команды;

Новые продукты;

Соотношение внутренних и мировых цен;

Репутация фирмы;

Стратегии конкурентов и планы;

Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

Отношение потребителей к компании,

Отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающией среды маркетинга.

Разработка стратегии маркетинга - программно - целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

1. Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп пользователей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, т.е расширение деловой активности "вглубь".

2. Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынок, а также распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области, т.е расширение деловой активности "вширь".

3. Стратегия интернационализации - освоение, зарубежных рынков, т.е. расширение деловой активности через границу.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными.

Решение вопроса о конкретной стратегии включает следующие основные этапы:

1. выявление альтернатив маркетинговой стратегии;

2. выбор оптимального варианта;

3. реализация стратегии;

4. анализ и корректировка маркетинговой стратегии.

Можно выделить следующие классы маркетинговой стратегии:

a) стратегии низких издержек производства (СНН);

b) стратегия дифференциации (СД);

c) стратегия диверсификации (СДиВ);

d) стратегия ликвидации бизнеса (СЛД)

А. Стратегия низких издержек или "цена - количество" базируется на гибкой ценовой политике и осуществляется через вытеснение конкурентов с рынка за счёт сравнительно низких цен. Существует несколько видов этой стратегии:

1. Стратегия стандартизации, т.е. выпуск однородной, стандартной продукции в возрастающем объёме. По закону Паретто, удвоение валового производства обеспечивает снижение издержек единицы продукции на 20-30%, наращивая вал и снижая издержки производства, фирма обеспечивает себе конкурентные преимущества, реализуя товары и услуги по сравнительно низким ценам. Данная стратегия применима для бурно развивающихся, ёмких рынках.

2. Снижение издержек производства за счёт использования более дешевых использования более дешевых сырья и компонентов, рабочей силы, экономических технологий применимо в том случае, если фирма оперирует на относительно насыщенном и вяло растущем или вообще не развивающемся по ёмкости рынке.

Б. Стратегия дифференциации или стратегия предпочтений заключается в создании новых товаров и услуг в создании новых товаров и услуг или модификации существующих, удовлетворяющих потенциальные потребности. Стратегия дифференциации базируется на инновационном процессе и соответственно значительных инвестициях.

Варианты стратегии дифференциации:

1. Стратегия лидерства - функционирование фирмы, обладающей принципиально новой продукцией, производство которой основано на уникальных запатентованных изобретениях.

2. Стратегия качества и надёжности - осуществление эволюционных поэтапных усовершенствований в технологии, а значит, и сравнительно недорогих, обеспечивающих повышение и дифференциацию качества, надёжности, дизайна изменений продукции.

3. Стратегия комплексного сбыта, т.е. продажа товара с сопутствующими услугами, не предоставляемыми конкурирующими фирмами.

В. Стратегия диверсификации нацелена на расширение сферы деятельности фирмы за счет новых направлений. Применяют с целью снижения предпринимательского риска в условиях подвижной, меняющейся ситуации на рынке.

Выделяют:

1. Стратегия вертикальной интеграции - присоединение к фирме других компаний (поставщиков сырья, материалов, сбытовых услуг, обеспечивающих головной фирме более эффективное производство традиционное продукции)

2. Стратегия горизонтальной интеграции - присоединение или создание структур, производящих новые, не характерные для головной фирмы товары. Это низкорискованная стратегия.

Г. Стратегия ликвидации бизнеса. При проведении стратегии ликвидации бизнеса фирма стремится:

1. предупредить партнёров заранее и выполнить перед ними свои обязательства;

2. объяснить причины сложившейся ситуации своим постоянным клиентам;

3. по возможности решить проблему трудоустройства персонала;

4. прогнозировать партнёров, клиентов, персонал о возможных перспективах возобновления деятельности.

Редко используемой разновидностью стратегии ликвидации бизнеса является стратегия ликвидации операций (ССО), при реализации которой подразделение фирмы выступает в качестве источника поступлений финансовых результатов для других подразделений при отказе от капиталовложений в модернизацию и постепенном снижении уровня финансирования текущих расходов.

В общем виде система классовых вариантов маркетинговых стратегий может быть представлена в виде матрицы, характеризующей зависимость выбора стратегической альтернативы от особенностей товара и рынка (рис 3.5.)

Введение

Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Предмет маркетинговой стратегии - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия имеет два основных объекта - рынок и продукт. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

1. Факторы формирования маркетинговой стратегии

.1 Маркетинговая стратегия компании на современном рынке

Маркетинговая стратегия компании на современном рынке формируется под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации (исследованиях промышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли и т.д.). При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения).

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в стратегических зонах. .

На выбор маркетинговой стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.) (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Факторы формирования маркетинговой стратегии

К внутренним факторам, оказывающим влияние на формирование маркетинговой стратегии позиционирования (в том числе ценового), относятся технологические, ресурсные и организационные возможности компании (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Основные внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании

Дополнительным фактором, влияющим на выбор маркетинговой стратегии, является способность фирмы к адаптации своего решения к требованиям индивидуальных промышленных покупателей. Если фирма производит только стандартные продукты, то степень адаптации низкая, требуется массовое производство и конкурентоспособность зависит от объемов производства и цен. Если же фирма имеет гибкую производственную технологию и способна перенастраивать производственный процесс и персонал на производство широкого спектра нестандартных продуктов, то степень адаптации такой компании можно охарактеризовать как высокую.

Таким образом, уровень качества и адаптивные способности фирмы по удовлетворению спроса отдельных промышленных покупателей определяют выбор компанией маркетинговой стратегии позиционирования (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Факторы выбора маркетингового позиционирования

Так же на выбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы) и анализ на основе матрицы БКГ (бостонской консультативной группы). Результаты исследований благодаря этим видам анализа помогают фирме определить необходимую маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала возможности и потребности фирмы, а также учитывала изменяющиеся рыночные условия и конкурентную среду.

1.2 Система разработки маркетинговой стратегии и оценка её эффективности

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей. Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке.

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяются четыре уровня:

) Определение концептуальных целей;

) Разработка рыночной стратегии;

) Реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;

фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;

открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

2. Характеристика и анализ деятельности предприятия

.1 Описание ресторана «Рояль»

маркетинговый рынок управление

Открытие ресторана, объекта исследования, состоялось первого января 2006 года. Среднемесячная выручка составляет 70000 долларов. Первые три месяца ресторан работал в убыток, затем прибыль стала покрывать издержки и на сегодняшний день «Рояль» развивается довольно стабильно. Отчисления на маркетинг составляют 2%. Ресторан не имеет ни маркетингового отдела ни штатного маркетолога, поэтому все задачи в данной области ведения бизнеса лежат на директоре предприятия. Количество посадочных мест ресторана - 190.

Место размещения ресторана - это один из важнейших факторов успеха. А в некоторых случаях даже доминирующий. Причем, если с самого начала место выбрано неудачно, то изменить это чаще всего возможно только через переоткрытие на другом месте со всеми вытекающими издержками - финансовыми, временными и прочими. Ресторан «Рояль», расположен на улице Красных партизан прямо напротив отеля «Красный рояль». Следует упомянуть, что некогда в нескольких метрах отсюда работал один из ресторанов «KINZA» (закрытый отнюдь не по своей воле), что лишь подтверждает выгодное месторасположение предприятия. Во-первых, это центр города, а, во-вторых, - расположен неподалеку от сети саун «Алексеевские бани». Однако такое оживлённое место влечёт за собой следующее неудобство - отсутствие автомобильной парковки, что немаловажно для удобства многих клиентов.

Месторасположение особо важно для предприятий - ресторанов. Хотя есть примеры, когда наблюдается массовое паломничество семейных потребителей в соседний город с целью посещения предприятия быстрого питания (например, McDonalds, являющийся заветной мечтой многих жителей с периферии). Исключения как таковые чаще всего проистекают из двух составляющих - низкой конкуренции в принципе, и низкого уровня предприятий из того же сегмента, способных составлять конкуренцию. На сегодня McDonalds является «номером один» при совершенно очевидном отсутствии «номера два». Но, в целом, исключения подтверждают правило. Поэтому при организации заведений подобного рода необходимо, чтобы они размещались вблизи устойчивых потоков людей нужной плотности и нужными характеристиками. То есть, главный принцип заключается в том, что если мы хотим, чтобы ресторан был посещаем, нужно максимально приблизить его к потребителю. И, соответственно, потребитель как правило склонен посетить ресторан, если он расположен вблизи мест обитания потребителя.

На сегодняшний день «Рояль» основными своими гостями видит постоянных клиентов, которых нельзя назвать «случайными» (просто желающих поесть неважно где). Еще в 19 веке итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал тезис «20/80», который находит свое подтверждение и в бизнесе: 80% доходов приносят 20% клиентов. Эти двадцать процентов - клиенты, не первый раз посещающие заведение. Скажем иначе: это - богатые клиенты. В основном в «Рояле» это люди среднего возраста, и взрослая элитная молодёжь, которым приглянулось данное заведение. Вопрос о том, как удержать богатых покупателей и сформировать их сообщество, один из самых актуальных для предприятия.

2.2 Динамика экономических показателей

Структура экономических показателей носит весьма разветвленный характер, показатели разделяются на группы по ряду признаков.

В соответствии с делением экономической науки на макроэкономику и микроэкономику принято выделять обобщенные макроэкономические показатели, характеризующие экономику в целом и ее крупные части, сферы, и микроэкономические показатели, относящиеся в основном к экономике компаний, корпораций, предприятий, фирм.

В структуре экономических показателей различают абсолютные, называемые также количественными, объемными, и относительные, называемые также качественными. Абсолютные, объемные показатели (в экономике в отличие от физики объемными называют любые показатели, характеризующие количество товаров, продукции, денег) выражены в натуральных или денежных единицах, таких, как штуки, вес, длина, объем, рубли, доллары. Относительные показатели представляют отношение двух показателей одинаковой или разной размерности. В первом случае это безразмерные показатели, характеризующие обычно темп изменения экономической величины или соотношения, пропорции однородных экономических величин, получаемые в результате их сравнения, измеряемые в долевом исчислении либо в процентах. Во втором случае это размерные показатели, характеризующие скорость изменения величины во времени, эффективность использования ресурсов, чувствительность величины по отношению к фактору, обусловившему ее изменение.

Например, показатель эффективности автомобильного двигателя может быть измерен массой расходуемого бензина на один километр пути, а показатель отдачи капиталовложений - количеством выпускаемой продукции, приходящимся на один рубль вложений капитала.

В совокупности относительных экономических показателей, характеризующих динамику экономических процессов, изменение объемных показателей, различают показатели роста (скорости роста) и прироста (приростные).

Показатели роста (скорости роста) представляют отношение количества экономического продукта, произведенного или потребленного в данном периоде, к количеству, произведенному или потребленному в предыдущем периоде. Чаще всего рассматриваются годовой, квартальный, месячный период или просто фиксированные конечные и начальные даты.

Если в течение изучаемого отрезка времени объем продукта не изменился, то показатель роста (темп роста) равен единице или 100%; если объем увеличился, то показатель роста превышает 100%, а если уменьшился-то он ниже 100%.

Показатели роста характеризуют изменение состояния экономики, и потому их правомерно называть также показателями состояния или изменения экономики. Часто используемую в статистике группу таких относительных показателей образуют индексные показатели или просто индексы. Индекс представляет отношение показателя в данный, интересующий нас момент к его базисному значению, зафиксированному в соответствующем времени, принятом за базис. Индексы характеризуют относительное значение показателя в сравнении с отправным, базисным и тем самым показывают, как изменилась величина показателя за определенный период времени (от базисного до нынешнего). Широко распространены индексы цен, доходов, уровня жизни.

Показатели прироста, или приростные показатели, представляют отношение приращения (увеличения или уменьшения) количества произведенного, проданного, потребленного продукта в данном периоде к количеству произведенного, проданного, потребленного продукта в предыдущем, базисном периоде. Если в течение изучаемого отрезка времени, скажем, за последний год объем продукции не изменился, то показатель прироста за этот год равен нулю; если объем увеличился-то показатель прироста положителен, если уменьшился-то показатель прироста отрицателен. Приростные показатели по аналогии с показателями роста измеряются в долях или в процентном выражении. Исходя из физических аналогий показатели прироста могут быть названы показателями «экономического ускорения».

Экономические показатели делятся на ряд групп в зависимости от того, каким образом они определяются, как находятся их числовые значения и в каких целях, для решения каких задач используются показатели.

Значения расчетных, расчетно-аналитических показателей устанавливаются посредством расчетов на основе математических зависимостей, экономико-математических моделей с использованием определенных методов. Расчетно-аналитические показатели широко используются в качестве исходных при определении прогнозных и плановых показателей, а также показателей социально-экономических программ.

Значения отчетных, отчетно-статистических, статистических показателей устанавливаются на основе бухгалтерской отчетности предприятий, организаций, сбора и обработки статистической информации, выборочных опросов, наблюдений.

2.3 Исследование конкурентов

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели . С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счёт завоевания предпочтений потребителей. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке.

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:

полнее оценить перспективы рыночного успеха;

легче определять приоритеты;

быстрее реагировать на действия конкурентов;

вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;

обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Среди потенциальных конкурентов различают:

новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктивному принципу или по типу используемых стратегий.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Рояль» являются рестораны «La Gourmet», «La Manche» и «Gusto&Gusto». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Безоговорочным лидером является «La Manche», который ещё до своего открытии завоевал огромное количество приверженцев. Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы:

Таблица 2.1 Сравнительная таблица конкурентов

ПараметрGusto&GustoLa MancheLa Gourmet«Рояль»1. Качество продукции45552. Качество обслуживания54,54,54,5Цена434,54,5Реклама5333Месторасположение5545Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад)5543Интерьер ресторана44,54

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

С маркетинговой точки зрения рестораны вполне сравнимы с магазинами массовой доступности - области достаточно хорошо изученной, с хорошей теоретической базой и большими объемами готовых исследований, которые с некоторыми оговорками можно переносить и на рестораны быстрого обслуживания.

Опишем также основной продукт ресторана «Рояль» - курицу.

Основные преимущества:

Куриное мясо активно продвигается в нашей жизни как здоровый натуральный диетический продукт. При этом про технологию приготовления обычно не упоминают.

Продукт получается вкусным.

Внешний вид продукта выглядит очень даже аппетитно.

Продукт на основе мяса, пусть и куриного. То есть, серьезный продукт, вполне ресторанный. Следовательно, денег за несколько крылышек можно взять больше, чем за какую-нибудь сосиску. Дополнительно, повышению стоимости способствует очевидно более сложная технология приготовления. То есть, налицо объективная добавленная стоимость и, тем не менее это дешевле других видов мяса.

У курицы достаточно много составных частей, чтобы обеспечить приличное разнообразие.

К этому блюду легко подтянуть много других. Это как-то хорошо увязывается. Не говоря уже о напитках, в числе которых наипервейший - пиво.

Довольно хорошо переносит доставку или торговлю на вынос. При повторном разогреве вкусовые качества практически не теряются.

Сложности:

Пригоден для потребления в стационарном заведении. На ходу есть невозможно. Поэтому киосковый формат развивать сложно. Как минимум нужны стоячие места.

О вредности приготовления пищи во фритюре последнее время пишут довольно много. К курице это относится в не меньшей степени. Выход только один - разбавлять ассортимент признанно-полезной пищей и осваивать общественно-безопасные технологии готовки.

И, наконец, картофель.

Основные преимущества:

Традиционный, привычный, очень советский продукт, хорошо воспринимаемый и горячо любимый большой частью населения.

Добавление различных начинок обеспечивает широкий ассортимент.

Картошка хорошо хранится и легко готовится при наличии соответствующего оборудования.

Блюдо выглядит достаточно привлекательно, для уличного варианта - это хороший уровень горячей домашней еды.

Сложности:

Исключает потребление на ходу. То есть, рядом с уличными киосками необходимо разместить столики, а также следить за своевременной уборкой мусора.

Продукт труднее потреблять на улице в зимнее время используя пластиковую посуду и приборы.

Продукт плохо приживается в серьезных стационарных заведениях (за исключением фуд-кортов и павильонов) - слишком скудный ассортимент. А при его расширении основной продукт начинает теряться и годится разве что на гарнир. То есть, адаптация под стационар без существенной корректировки меню и всей картофельной концепции сопряжена с определенными сложностями.

Из вышеперечисленного можно заключить, что на сегодня в Минске достаточно благоприятная среда для развития ресторанов быстрого питания. И непосредственно у «Ростка», при формировании оригинальной стратегии, имеются хорошие перспективы развития.

3. Предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии ресторана «Рояль»

.1 Описание мероприятий

Ресторан - это заведение в первую очередь сферы услуг. Но одновременно, это очень сложное заведение, где успех формируется путем совместных усилий персонала, клиентами заведения, внешним и внутренним оформлением, кухней, модой и еще многими факторами, действие которых бывает достаточно сложно спрогнозировать.

Современный набор средств по привлечению и удержанию клиентов чрезвычайно обширен. Можно говорить, что изобрести что-то новое в этой сфере, в том числе применительно и к ресторанам, чрезвычайно сложно. Таким образом, чрезвычайно важным является выбор этих самых средств и методов, а также своевременность их использования.

В одной из книг по ресторанному маркетингу может быть изложен чуть ли не тысяча и один возможный способ воздействия на потенциального клиента ресторана в сторону повышения его лояльности к заведению. При этом, мало что сказано в каких случаях, для каких конкретно ситуаций и в какой временной промежуток это нужно делать. И это вполне понятно, т.к. определить это можно только опираясь на знание специфики конкретного заведения. Скажем больше, бездумное использование этих «заветов» может поставить ресторан просто на грань разорения.

Так все-таки каким же образом рекламировать и продвигать ресторан? В каждом конкретном случае систему продвижения должен формировать специалист в маркетинге и рекламе. Поскольку ресторанная как никакая другая сфера трудна для стандартизации.

На сегодняшний день ресторан «Рояль» испытывает потребность в увеличении доходности бизнеса. Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может находиться неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.

Соответственно, мы подходим к главной задаче: «сделайте в вашем ресторане то, что любят клиенты и успех вам будет обеспечен». Однако, как сделать так, чтобы те, кто уже побывал в ресторане, вернулись в него еще и еще и привели с собой друзей и знакомых? Логично было бы начать решение этой задачи с того, чтобы выяснить, кто является нашим клиентом и что он хочет.

Проведя определенные исследования можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие маркетологи не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени. В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.

Идентифицировать клиента, иначе говоря сегментировать его можно по огромному количеству параметров. При желании можно набрать десятки, если не сотни критериев, каждый из которых может оказаться ценным.

3.2 Расчет затрат на открытие ресторана

Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса. А именно, подсчитать затраты на открытие, ожидаемый срок возврата вложенных средств, и, соответственно, прибыль.

Эта часть относится к категории технико-экономического обоснования и бизнес-плана. Хотя и в полную концепцию ресторана обычно тоже включается расчетная сторона.

Нижеследующий материал как раз посвящен основным принципам расчета затратной части организации ресторана.

При расчете организации ресторана необходимо принимать во внимание следующие виды затрат:

Затраты на подбор помещения. Это может оказаться очень длительной процедурой. Иногда наши клиенты, после первых консультаций возвращаются только через год - после того, как найдут подходящее помещение. Легко подсчитать, что если ресторан занимает метров 300 и стоимость аренды составляет, например $700 за кв. м. в год, что по московским меркам далеко не предел, то в этом случае стоимость аренды окажется $17500 в месяц-то, что вам нужно будет отдать АН.

До того, как ресторан начнет свою работу, необходимо сделать ремонт, получить необходимые согласования и т.п. Возникает необходимость платить арендную плату еще до того, как началась деятельность. Лучше в планируемые затраты по открытию закладывать не менее трех месяцев аренды. В целом же, среднее время на открытие ресторана в Краснодаре составляет 6 месяцев. Таким образом, затраты на арендную плату до открытия могут быть весьма значительны.

Регистрация предприятия. Наиболее распространенными в общественном питании являются 2 формы предприятий: общество с ограниченной ответственностью (ООО) и предприятие без образования юридического лица (ПБОЮЛ) Затраты не очень большие, скорее тут больше внимания нужно уделять своевременности этой регистрации. Об этом часто забывают и спохватываются в последний момент. А процедура регистрации занимает около двух недель - месяца, не говоря уже о том, что без этого невозможно получить какие-либо разрешительные документы.

Согласование перепланировки. Практически не бывает помещений, по своей конфигурации полностью пригодных с самого начала для организации ресторана. Следовательно, всегда возникает вопрос с перепланировками. Стоимость услуг по согласованию перепланировки помещения зависит от площади помещения от сложности перепланировки. В среднем, лучше рассчитывать на $5-10 тыс. с услугами по согласованию, изготовлению необходимой для этого проектной документации и официальными платежами в согласующие инстанции.

Проекты. При открытии могут понадобиться различные проекты. Основные из них - это архитектурный проект (если вы строите ресторан или реконструируете здание), дизайн-проект, технологический проект, проект вентиляции, проекты коммуникаций. Назвать точную стоимость изготовления каждого проекта довольно затруднительно. Они могут существенно отличаться у различных исполнителей и зависеть от конкретных обстоятельств организации ресторана. Например, средняя стоимость дизайн-проекта (полностью, - подробнее здесь) находится в диапазоне $25-70 за кв. м. и может оказаться существенно выше (данные по Краснодару - региональные исполнители, как правило, гораздо более демократичны). Средний разброс цен на технологические проекты составляет порядка $3-7 за кв. м. общей площади помещения.

Получение согласований, связанных с организацией общественного питания, в том числе на розничную торговлю алкоголем.

Ремонт/отделка помещения - как правило, очень весомые затраты. И, в зависимости от того, какая концепция будет в ресторане, могут очень сильно отличаться. Лучше исходить из того, что средний разброс стоимости отделки одного квадратного метра порядка $300-600.

Закупка оборудования. Здесь бессмысленно называть какие-либо стоимости - один и тот же ресторан можно укомплектовать и на $20 тыс., и на $200 тыс. Например, раздаточная линия для предприятия быстрого обслуживания может обойтись вам в $25-30 тыс. - за отечественное оборудование, и в $130 тыс. - от некоторых немецких производителей. Внешний вид, презентабельность, соответственно, несравнимые. В большинстве случаев, истина находится посередине.

Следующая статья расходов - закупка мебели. Разброс цен также чрезвычайно широк. Тем более что многие рестораны предпочитают делать мебель на заказ.

Посуда, столовые приборы и т.п. Несмотря на кажущуюся невысокую долю посуды в общем объеме затрат на организацию ресторана, реальная стоимость может оказаться весьма значительной. Особенно, если приобретать продукцию известных производителей, поставляющих качественные изделия. Например, стоимость комплектации ресторана средней ценовой категории на 100-120 посадочных мест вполне может обойтись в $15-20 тыс.

Компьютерная система учета. В настоящее время на рынке присутствует не менее 6-7 различных программных комплексов, предлагаемых различными производителями. Это как российские разработки, так и адаптированные зарубежные. Стоимость также может колебаться от нескольких сот долларов до нескольких десятков, а то и сотен тысяч, в случае введения комплекса для крупной ресторанной сети.

Зарплата персонала до открытия. Часть персонала получает зарплату до открытия ресторана. Иногда на подготовительный период она меньше, чем после начала работы.

Униформа персонала. Одна смена среднего ресторанчика составляет 10-15 человек. При двусменной работе, соответственно, 20-30 человек. На каждого повара, официанта, бармена, администратора человека потребуется по два комплекта униформы.

Затраты на продвижение (первичные рекламно-маркетинговые мероприятия). Здесь в первую очередь необходимо дифференцировать предприятия по их зависимости от места расположения. Ресторан, который сильно зависит от места расположения, в большинстве случаев должен уделять большое внимание информированию посетителей о себе в непосредственной близости от своего места расположения. То есть, средствам наружной рекламы. Например, если позволяет фасад, то сделать оформление всего фасада, большую вывеску и, по возможности, разместить средства наружной рекламы на ближних подступах к ресторану. Все это может обойтись тысяч в десять долларов. Рестораны, работающие в верхних ценовых категориях могут избрать иные способы информирования о своем открытии и, например, сделать торжественное открытие. Это тоже не маленькие затраты. Разброс цен очень высок. Можно потратить и $20 тыс. и больше.

В итоге, если рассчитать затраты на организацию ресторана то, что называется «в среднем», то они составят порядка $1000-1500 на кв. м. Этот расчет верен для большинства ресторанов, работающих практически в любом сегменте ресторанного бизнеса (данные для Москвы и крупных городов) если, конечно вы не строите здание или не делаете из ресторана дворец. В ряде случаев можно обойтись и меньшими затратами - например, если предприятие не имеет собственной кухни, а работает на привозных полуфабрикатах. Кроме того, естественно, что отделка, необходимая для организации столовой значительно менее затратна, чем для ресторана. Равно как и зарплаты персонала и арендная плата.

3.3 Стратегическое планирование

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это. Например, «Pepsi» воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у «Coca_Cola», и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных «Burger King» сумела развиться под гнетом «McDonald"s» потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо - и явно на это указывала. И хотя данные примеры относятся к совершенно другой стране с другой культурой и менталитетом, было бы глупо не брать с них пример.

Знаменитые маркетологи Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» пишут следующее: «В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы…» .

Они говорят о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции.

Все более важным становится стратегическое планирование. Компаниям необходимо атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им необходима разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.

«Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум - вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория… …Маркетинговая война - война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения» .

Данные цитаты из книги приведены для того, чтобы показать, что успех ресторана «Росток» кроется в завоевании умов потребителей. Сегодня рынок очень непросто завоевать «лучшим качеством услуг» или «лучшим товаром», но можно «лучшей стратегией», которая прочно закрепится в сознании людей. Для пояснения вспомним о происходящем ребрендинге мобильного оператора «МТС», одной из главных целей которого стоит изменение в сознании людей отношения к качеству услуг как «второсортному» и некачественному. Т.е. главный акцент состоит именно в изменении в сознании людей, а затем уже в улучшении качества.

С кем же необходимо сражаться «Роялю»? Настоящих конкурентов мы уже перечислили во второй главе - это «McDonalds», «KFC», и «Bershka».

Каждый из этих брендов уже достаточно прочно занял свои «высоты» в умах потребителей. Особенно «McDonalds», о конкуренции с которым вообще сложно говорить. Какие же действия следует предпринимать в данной ситуации?