Советы высококвалифицированного персонала мы. Нововведения российского миграционного законодательства в отношении высококвалифицированных специалистов

Автономная некоммерческая образовательная организация

ОДИНЦОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Факультет вечернего и заочного обучения

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Основы менеджмента"

на тему: "Проблемы мотивации высококвалифицированного персонала"

Одинцово 2010г.

Введение

Понятие мотивации персонала

Модели мотивации

2.1 Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша

2 Модель А.Маслоу

4 Модель Ф.Герцберга

3.Типы мотивации работников

Модель мотивации Герчикова

5.Практическое применение форм стимулирования к соответствующим мотивационным типам

Заключение

Список литературы

Введение

Сегодня, когда большинство профессионалов уже сложно удивить заработной платой, позволяющей оплачивать сотовый телефон и раз в год съездить всей семьей в отпуск за границу, руководители поневоле начинают задумываться, как им удержать конкурентоспособный на современном рынке персонал. И встает извечный русский вопрос: "Что делать?"

Представим стандартный путь решения проблемы - приглашаются специалисты из консалтинговой фирмы, проводится трехдневный тренинг, и все как будто довольны… но - проходит некоторое время, и вроде бы оживший персонал начинает вновь все портить своим безразличным поведением и неэффективной работой. И руководитель в недоумении: как же так - мы для них столько всего сделали, а они не ценят?

И снова встает извечный русский вопрос: "Что делать?" Но на данном этапе к этому вопросу добавляется и еще один: "Кто виноват?" Теперь уже ответы не приходят сами собой. И их варианты более разнообразны, чем в первом случае.

Вопрос "Что делать?" остается актуальным. И тогда руководитель начинает действовать исключительно по своему усмотрению. Варианты действий могут быть разнообразны, но все они, как правило, приводят к манипулированию двумя рычагами: изменение заработной платы и увольнение "проблемных" сотрудников с последующим наймом новых. Иногда происходит чудо и ситуация меняется, но в большинстве случаев через определенный период времени проблема мотивации персонала становится актуальной вновь.

Посмотрев на ситуацию со стороны самих высококвалифицированных сотрудников, очевидно, что уважающий себя специалист, с имеющимися и нереализованными, материальными потребностями (в первую очередь), с имеющимися и нереализованными потребностями в самовыражении, карьерном росте и т.п., будет стремиться удовлетворить эти потребности будь то на нынешнем месте работы, или на новом, если этого потребует ситуация, ведь высококвалифицированный персонал всегда был, и остаётся востребован на рынке труда.

Отсюда проблема мотивации, это то, что наш персонал в некотором смысле "избалован" вниманием со стороны работодателей, и к каждому нужен персональный подход. Так же нужно сказать, что проблема мотивации труда не существует сама по себе, в отрыве от других проблем предприятия.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда в России складывается так, что без пристального внимания к проблеме стимулирования труда работников не обойтись. По оценкам социологов, наша страна неудержимо скатывается в "демографическую яму", в ситуацию, когда дефицит высококвалифицированных кадров станет настолько насущным, что борьба между компаниями уже будет вестись не только за обладание специалистами высокого класса, но и вообще за специалистами. Уже сейчас возросшие претензии соискателей на открытые вакансии, большая требовательность сотрудников по степени внимания к ним, особенно в условиях постоянной текучки кадров, заставляет специалистов по работе с персоналом искать новые пути удержания сотрудников и повышения их лояльности. Активно используется путь сугубо материальной мотивации, который уже сейчас практически исчерпал себя. При растущем дефиците квалифицированных кадров претензии соискателей и сотрудников по заработной плате и компенсациям могут превышать все возможности предприятия, что иногда приводит к работе в убыток, а иногда - к невозможности содержать квалифицированный персонал. В связи с этим стало необходимо искать новые возможности стимулирования труда в России, чем и объясняется актуальность выбранной темы.

В условиях нынешнего глобального экономического кризиса, неквалифицированные управленцы и кадровики, "спустя рукава" относятся к персоналу, т.е. приводя аргумент, что "работы нет" всячески стараются ущемить интересы работника, не задаваясь при этом вопросом: как отразится на работе организации увольнение некоторых квалифицированных сотрудников, и насколько велик профессионализм этих работников. Нередко такая ситуация оборачивается против правления организации.

Итак, исходя из вышеизложенного ясно, что проблема имеет место быть, что только квалифицированный персонал способен грамотно и качественно решать проблемы на всех уровнях организации.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы изучить выбранную проблему и предложить пути ее решения. Проверить эффективность применения различных способов стимулирования.

.На основе анализа специальной литературы выявить способы стимулирования высококвалифицированного персонала.

.Применить указанные способы к сотрудникам Муниципального Унитарного Предприятия: Управление Жилищного Хозяйства.

.Оценить эффективность их применения.

1. Понятие мотивации персонала

Классическое определение мотивации в менеджменте, - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей, и целей организации.

Мотивация трудовой деятельности рассматривается как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: "Я тебя простимулирую" или "Я тебя промотивирую". При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы. Существует и другие определения мотивации кроме классического, выделим некоторые из них: Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

2. Модели мотивации

В книге "Основы менеджмента" все модели мотивации делятся на содержательные и процессуальные. К содержательным относят те, которые основываются на идентификации мотивов с потребностями, заставляющими действовать людей в определенном направлении (модели Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга). Процессуальные модели считаются более современными. Они основываются на поведении людей в зависимости от их восприятия и познания (модели ожидания, модель справедливости и модель мотивации Пертера-Лоулера).

Нет необходимости подробно останавливаться на этих моделях. Рассмотрим лишь отдельные особенности каждой из них. Но для лучшего понимания вначале выскажем некоторые соображения методологического характера. Они не имеют общих оснований, по ряду вопросов расходятся, эклектичны; построение моделей носит явно эволюционный, а не революционный характер; модели могут использоваться в конкретных ситуациях, в определенных областях управления; основополагающие понятия в них - потребности и вознаграждения - рассматриваются лишь в психологическом плане. Социальный аспект в них практически отсутствует, что сводит весь процесс мотивации к процессу побуждения.

1 Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша

(известная как закон результата) состоит в том, что работник, единожды удовлетворив свою потребность в содержательной работе, будет стремиться в будущем искать подобные работы, аналогичные задачи.

2.2 Модель А.Маслоу

(бихевиористская, в дальнейшем детально разработанная психологом из Гарвардского университета Мурреем): потребности, построенные по схеме иерархической пирамиды, требуют удовлетворения начиная с нижних уровней, поднимаясь к верхним, и этим определяют поведение человека, как мотивы.

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть установлена потребность более низкого уровня. (Поскольку потребности самых высоких уровней никогда не могут быть полностью удовлетворены, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями. Экономическая мотивация пригодна до тех пор, пока поведение людей определяется потребностями низшего уровня.

3 Модель мотивации Мак Клелленда

Также основывается на потребностях, но с акцентом на потребности высших уровней (власть, успех и причастность). Людей с ярко выраженными потребностями власти, успеха, причастности необходимо мотивировать постановкой перед ними задач, связанных с проявлением влияния, воздействия, лидерских качеств либо с умеренной степенью риска или возможностью неудачи при делегировании полномочий, поощрении инициативы, либо по поддержанию или налаживанию дружеских отношении, отношений наставничества.

2.4 Модель Ф.Герцберга

Основывается на потребностях, разработана в последнем десятилетии. Суть ее в том, что уровни удовлетворенности и неудовлетворенности, воспринимаемые работниками от выполнения своей работы, представляют собой разные величины, определяемые разными вещами. Комплекс факторов, определяющих уровень удовлетворенности трудом (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста), Ф.Герцберг назвал мотиваторами; комплекс, включающий политику фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, названы гигиеническими факторами, определяющими уровень неудовлетворенности. Если первые связаны непосредственно с самой работой, то вторые - с окружающей работу средой. Исследования Ф.Герцберга показывают, что производительность труда работников тесно связана с ситуациями, характеризуемыми благоприятными гигиеническими и мотивационными факторами.

5 Модель мотивации ожиданий В.Врума

Основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Под интенсивностью мотивации подразумевается степень желания человека реализовать поведение. В зависимости от усиления или ослабления этого желания колеблется и интенсивность мотивации. Интенсивность мотивации определяется тем, как человек оценивает результат реализации поведения и какова степень его уверенности в том, что поведение приведет к желаемому результату. По мере увеличения обоих этих факторов интенсивность мотивации, или желание индивида реализовать поведение, увеличивается.

6 Модель мотивации Портера - Лоулера

Представляет более полную характеристику процесса мотивации по сравнению с моделями Скиннера и В.Врума. Она строится на предположении, что потребности вызывают поведение и усилия, потраченные на достижение искомой цели, определяются тем, что человек оценивает вознаграждения, которые он ожидает получить от реализации своих усилий. В дополнение к этому авторы модели приводят еще три характеристики процесса мотивации:

ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними (вытекающими из самого процесса выполнения задачи), так и внешними вознаграждениями (носят внешний по отношению к задаче характер);

степень эффективности выполнения работником поставленной перед ним задачи зависит главным образом от того, что, по мнению этого работника, нужно делать для выполнения данной задачи, и его способности реализовать ее;

чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности, вытекающей из вознаграждения.

3. Типы мотивации работников

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение отдельных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

"Инструменталист". Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди.

- "Профессионал". Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

"Патриот". Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

"Хозяин". Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

"Люмпен". Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или "добровольные" безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность "сохранить лицо".

Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

4. Модель мотивации Герчикова

Профессор Герчиков разработал концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в 2007 году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете - Высшей школе экономики.

Концепция Герчикова сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

· Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет "пахать" с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

· Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

· Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют.

· Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова - открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: · есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает. Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают.

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко - в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. В Российских компаниях работает до 30-35% "люмпенов", тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Каждому по потребностям

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,- разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа - ярко выраженных "инструменталов". Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться.

Из вышесказанного, очевидно, что избегательный или люмпенский тип, по своим качествам не может являться высококвалифицированным сотрудником, так как он абсолютно пассивен. Так же и работник патриотического типа не будет высококвалифицированным, так как больше всего ценит результативность общего дела, и чаще всего будет достигать своих целей за счёт других людей, а оставшееся время потратит на "показательные выступления", да и деньги его не особо волнуют…

Итак, мы выяснили, что по Герчикову три типа работников могут быть высококвалифицированными:

· Сотрудник инструментального типа;

· Сотрудник с профессиональной мотивацией;

· Сотрудник с хозяйской мотивацией.

Воспользуемся этим определением для рассмотрения способов мотивации высококвалифицированных сотрудников.

На начальном этапе, следует определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник. По Герчикову, это длительный и трудоёмкий процесс, однако я считаю, что можно ограничиться, несложными определениями того же автора, то есть вопросы из характеристики каждого типа объединить в одну анкету, и в последствии с помощью подстановки определить тип к которому может относиться сотрудник.

Например:

Поставьте галочку напротив того высказывания, которое соответствует Вашему отношению к труду:

Характеристики мотивационных типов:

Люмпенизированный тип.

Характеристика:

oнизкая квалификация;

Инструментальный тип.

Характеристика:

Профессиональный тип.

Характеристика:

Патриотический тип.

Характеристика:

Хозяйский тип.

Характеристика:

oне терпит контроля.

4.1 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

· положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

· нейтральной;

· отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" разработанная Герчиковым В.И. устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 1:

Таблица 1 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

"базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

"применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

"нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

"запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

На основании вышеизложенного считаю, что данная система будет эффективно работать, остаётся лишь проверить её на практике, то есть применить к сотрудникам Муниципального Унитарного Предприятия Управления Жилищного Хозяйства.

5. Практическое применение форм стимулирования к соответствующим мотивационным типам

В жилищном хозяйстве, где до сих пор бюджетные ассигнования являются основным источником финансирования, остро стоит вопрос совершенствования менеджмента для управления финансовыми потоками, и перевода отрасли в режим безубыточного функционирования. Это является одной из причин переосмысления практики управления, и руководство предприятий все больше начинает склоняться к мысли о необходимости перехода от административно-командных методов управления к более современным, направляя свои усилия на использование знаний, накопленных современной наукой управления. Главную цель в таком случае, можно определить как повышение уровня жизни населения, всё более полное удовлетворение его потребностей в продукции и услугах жилищно-коммунального комплекса.

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии, Управляющем жилищным фондом. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Сегодня практически на всех предприятиях жилищно-коммунального хозяйства растет интерес к новым формам руководства и организации в экономике и административном управлении.

В области преобразований управления жилищно-коммунальным хозяйством была принята стратегия децентрализации и упрощения структуры управления ЖКХ в основном путем разделения функций заказчика и подрядчика. Главной целью подобных преобразований являлось снижение затрат при одновременном повышении качества предоставления жилищно-коммунальных услуг, чему должен был способствовать принцип конкурсного отбора подрядных организаций в тех сферах, где объективно возможна демонополизации, прежде всего в обслуживании жилого фонда.

Монополизм, существующий сегодня в сфере ЖКХ, не дает гражданам возможности выбирать на рынке необходимый набор жилищных и коммунальных услуг. Результатом господства муниципальной собственности стало отсутствие субъектов рыночных отношений в жилищно-коммунальной сфере. Нет настоящего заказчика, способного самостоятельно расплачиваться за предоставляемые услуги, контролировать их выполнение и имеющего право выбора. Положение осложняется самим характером муниципальных услуг.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что на данный момент альтернатива Муниципальной Управляющей компании отсутствует, и нужно улучшать работу именно этой компании.

Итак, применим формы стимулирования к пожалуй самой проблемной муниципальной отрасли.

Муниципальное Унитарное Предприятие Управление Жилищного Хозяйства города Одинцово, это довольно крупная организация, подвластная Администрации Одинцовского района, занимающаяся эксплуатацией жилого фонда, текущим ремонтом и благоустройством территории города. МУП УЖХ имеет на своём балансе приблизительно две трети жилых домов города, а так же зданий и сооружений, осуществляющих социальную деятельность, таких как дома культуры, дом детского творчества, городские поликлиники и так далее. Кроме того силами работников УЖХ, проводятся выборы как местного самоуправления, так и выборы общероссийского масштаба.

Думаю, что не возникает сомнения в значимости предприятий ЖКХ, и их удовлетворительном функционировании.

Так же как и любая другая организация, ЖКХ нуждается в квалифицированном персонале, и естественно для удержания этого персонала, и для мотивации его к действию требуется применение различных стимулов.

МУП УЖХ по городу Одинцово имеет ярко выраженную линейно- функциональную организационную структуру.(Рис. 1)

Рис 1. Линейно-функциональная организационная структура управления

В процессе работы организации, на первый план достаточно часто выходит проблема текучести кадров, особенно остро эта проблема стоит среди высококвалифицированного персонала. За два последних года два раза сменились начальники отделов. В частности уволился по собственному желанию начальник отдела сантехники, а через месяц написал заявление на увольнение начальник отдела электрики (уже второй случай за два года). В процессе увольнения, с ними была проведена беседа, по результатам которой стало ясно, что ими всего лишь была найдена более высокооплачиваемая работа, хоть и на более низших должностях. Оказалось, что отношения в коллективе их устраивали, а вот физиологические потребности не были до конца удовлетворены.

Начальнику отдела электрики было предложено пройти анкетирование на предмет принадлежности к мотивационному типу по определениям Герчикова В.И., после чего стало ясно, что он относится к инструментальному мотивационному типу т.е.:

oинтересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

oважна обоснованность цены, не желает "подачек";

oважна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Согласно таблице 1, к данному типу применимы следующие формы стимулирования:

мотивация персонал менеджмент стимулирование

Негативные НейтральнаДенежные БазоваяНатуральные ПрименимаМоральные ЗапрещенаПатернализм ЗапрещенаОрганизационные НейтральнаУчастие в управлении Нейтральна

Рассмотрев данные выводы, менеджер по кадрам обратился к директору с предложением материального стимулирования перспективного специалиста, что в условиях бюджетного финансирования оказалось невозможным.

Выяснилось, что специалист по электрике из-за отсутствия собственного жилья, вынужден был снимать квартиру, что очень стесняло его материальное положение.

В виду особенностей работы МУП УЖХ, в редких случаях удаётся выделить жилую площадь работникам своей организации, и после проведения определённых правовых процедур, его семья была поставлена на очередь на получение служебной жилой площади, что в свою очередь позволило сохранить квалифицированного работника, а в случае получения им жилья, этот специалист останется работать в данной организации в течении десяти лет.

Теперь рассмотрим пример применения методов стимулирования сотрудников в масштабе одного небольшого Жилищно - эксплуатационного участка ЖЭУ-6.

Некоторое время назад это домоуправление считалось одним из лучших. Оно неоднократно выделялось директором МУП УЖХ как самое хорошее в плане обслуживания жилищного фонда, его сотрудники неоднократно получали премии по итогам года, квартала или месяца. ЖЭУ-6 присваивалось звание как лучшему подразделению из десяти имеющихся, а его сотрудники каждый год направлялись на областные конкурсы на звание лучшего работника по профессии. Неоднократно занимали на этих конкурсах лучшие места, после чего директором МУП УЖХ этим работникам назначались премии в качестве дополнительного повышающего коэффициента к заработной плате в течение двенадцати последующих месяцев, что собственно является способом мотивации сотрудников.

Последние шесть месяцев, участились жалобы на сотрудников данного подразделения, а о конкурсах и званиях не могло быть и речи, так как аварийные ситуации на участке ЖЭУ-6 возникали буквально одна за другой. А ведь здесь продолжает работать сварщик некогда признанный лучшим в области.

И так попробуем разобраться с данной ситуацией, определить причину такого поворота событий, и попытаемся восстановить некогда положительную ситуацию с помощью методов стимулирования.

После предметного рассмотрения обстановки оказалось, что 6 месяцев назад сотрудники ЖЭУ-6 проводили на пенсию начальника, который проработал здесь около двадцати лет. Ему на смену пришёл новый, бывший полковник вооружённых сил, который судя по последствиям, вообще не представлял что такое мотивирование персонала кроме как с помощью наказаний, угроз и приказов. К сожалению, смещение данного руководителя в силу некоторых причин оказалось невозможным, и поэтому пришлось методом убеждения побудить нового начальника ЖЭУ-6 прибегнуть к определению мотивационных типов, и применению стимулирования персонала.

В штате ЖЭУ-6 на момент исследования числилось пятнадцать человек, это:

начальник;

четыре техника- смотрителя;

два электрика;

пять слесарей- сантехников;

Всем сотрудникам было предложено пройти анкетирование по понятийной модели Герчикова В.И. "Мотивация-стимул", в следствии чего удалось выяснить мотивационные типы каждого сотрудника.

По результатам пройденных тестов выяснилось, что в достаточно редких случаях один человек принадлежит к одному какому-либо мотивационному типу, в частности всего один слесарь-сантехник Виктор принадлежал к инструментальному типу, и все четыре техника-смотрителя оказались почти полностью люмпенизированными типами, остальные же работники сочетали в себе качества нескольких мотивационных типов.

Начальник, Иван Иванович, по результатам анкетирования сочетал качества люмпенизированного типа, и патриотического мотивационного типа. Это было видно и из опыта руководства им коллектива. Данное сочетание качеств ни в коей мере не может претендовать на звание сотрудника высокой квалификации, поэтому данного работника мы не будем рассматривать как объект мотивирования.

Инженер Светлана Николаевна, по результатам анкетирования сочетает качества профессионального и хозяйского мотивационного типов т.е в частности:

oинтересует содержание работы;

oне согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

oинтересуют трудные задания - возможность самовыражения;

oсчитает важной свободу в оперативных действиях;

oважно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

oдобровольно принимает на себя ответственность;

oхарактеризуется обостренным требованием свободы действий;

oне терпит контроля.

Из чего можно сделать вывод, что работник с такими характеристиками скорее станет высококвалифицированным даже если он таким не был, чем будет "спустя рукава" относится к своей работе. Однако высокий рабочий потенциал нашего инженера сильно ограничен действиями начальника. И всё же мы попытались промотивировать Светлану, с помощью применимых и базовых стимулов согласно таблице.

Т.е. применимые, а так же базовые следующие стимулы:

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

Как ранее указывалось денежные стимулы в условиях бюджетного финансирования несколько не актуальны, да и эти стимулы, нужно сказать не имеют особого интереса со стороны рассмотрения мотиваций в данной работе. Считаю, что денежная мотивация является элементарной, и в то же время бывают случаи абсолютно не оправданных и не приводящих к положительным результатам применений данных стимулов.

Итак, к нашему инженеру мы применили организационные стимулы, и стимулы участия в управлении следующим образом:

В рабочее время Иван Иванович часто отсутствовал, либо по неуважительной причине, либо по причине болезни, а принимать решения не терпящие отлагательств, требовалось постоянно. В виду этих обстоятельств, мы составили коллективное письмо на имя директора МУП УЖХ, в котором просили официального подтверждения права подписи от имени первого лица Жилищного участка, а так же возможности дополнительного премирования за время отсутствия начальника (премии в любом случае маленькие). Через неделю был получен положительный ответ в письменном виде. В результате в считанные дни обстановка изменилась в лучшую сторону, аварийные ситуации устранялись значительно быстрее, отношения в коллективе из "натянутых" стали дружественными. Однако нужно заметить, что параллельно происходил процесс стимулирования всего коллектива, о чём далее.

По результатам анкетирования техников-смотрителей выяснилось следующее:

Все четыре сотрудницы оказались принадлежащими к люмпенизированному мотивационному типу, и лишь у одной из них- Людмилы была если можно так выразится склонность к патриотическому мотивационному типу (совпала одна из характеристик), видимо в силу возраста (Людмила считает себя продуктом системы СССР).

Данное обстоятельство имеет место, так как у всех техников главным критерием выбора места работы была близость к дому, и возможность в нужное время отлучится. Вполне можно было бы их мотивировать, но, ни кто из них не является высококвалифицированным сотрудником, поэтому переходим к следующим работникам.

Что касалось электриков, то посоветовавшись с инженером ЖЭУ, одного из них решено было не "брать в расчёт", так как он является далеко не квалифицированным. Другой же электрик по имени Александр, напротив является высококвалифицированным профессионалом своего дела. По результату анкетирования Александра можно назвать явным представителем "инструментально-профессионального" мотивационного типа, да и по его работе видно, что человек стремится к самосовершенствованию, и стремится зарабатывать. В данном случае, казалось бы мотивации не требуется, так как человек работает здесь уже более пятнадцати лет, и свои функции выполняет полностью. Однако мы его мотивировали, и вот к чему это привело.

Мотивация состояла в следующем:

В силу функциональных обязанностей, существуют услуги которые электрик или сантехник оказывать жильцам не обязан, речь идёт о внутриквартирных неисправностях. Такие заявки в журналы принятых заявок вносить по инструкции запрещено, и жильцам приходится что называется "ловить" специалиста на улице. По договорённости коллектива был неформально заведён журнал для таких обращений, вследствие чего у Александра появился дополнительный заработок. Александр был польщён вниманием со стороны ИТР. Впоследствии оказалось, что когда у Александра стало появляться свободное время, он с удовольствием занимался работой, которая не была включена в его обязанности, не претендуя на какую-либо оплату, человек стал более весёлым и отзывчивым.

Так как мы решили, что Александр является представителем "инструментально-профессионального" мотивационного типа, к нему применимы стимулы согласно таблицы:

Формы стимулирования Мотивационный типИнструментальныйПрофессиональныйНегативные НейтральнаЗапрещенаДенежные БазоваяПрименимаНатуральные ПрименимаНейтральнаМоральные ЗапрещенаПрименимаПатернализм ЗапрещенаЗапрещенаОрганизационные НейтральнаБазоваяУчастие в управлении НейтральнаПрименима

То есть нами были применены денежные стимулы, и в то же время специалист оттачивал свой профессионализм.

И в этом случае понятийная модель "Мотивация-стимул" разработанная Герчиковым, с помощью творческого подхода к ситуации показала свою эффективность. В процессе эксперимента, и по результатам анкетирования были промотивированы ещё четыре человека, соответствующие применяемым нами мотивационным типам. Не будем останавливаться на них подробно но, как и в предыдущих случаях понятийная модель "Мотивация-стимул" показала свою эффективность.

Заключение

Во введении было отмечено, что проблема мотивации, это то, что высококвалифицированный персонал "избалован" вниманием со стороны работодателей, и что только квалифицированный персонал способен грамотно и качественно решать проблемы на всех уровнях организации.

В нынешней ситуации глобального экономического кризиса, эта проблема стоит не настолько остро как буквально год назад, однако высококвалифицированный персонал никуда не делся, специалисты продолжают работать, и усовершенствовать свою квалификацию. Экономика циклична, и рано или поздно проблема мотивации высококвалифицированного персонала вновь заявит о себе.

В процессе работы, на основе анализа специальной литературы было проведено исследование, с помощью которого были выделены способы стимулирования персонала путём определения мотивационного типа работника, и применения к каждому типу определённых стимулов, которые разработал Герчиков В.И.

Мотивационные типы:

Люмпенизированный тип.

Характеристика:

oвсе равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

oсогласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

oнизкая квалификация;

oне стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

oнизкая активность и выступление против активности других;

oнизкая ответственность, стремление переложить ее на других;

oстремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип.

Характеристика:

oинтересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

oважна обоснованность цены, не желает "подачек";

oважна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип.

Характеристика:

oинтересует содержание работы;

oне согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

oинтересуют трудные задания - возможность самовыражения;

oсчитает важной свободу в оперативных действиях;

oважно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип.

Характеристика:

oнеобходима идея, которая будет им двигать;

oважно общественное признание участия в успехе;

oглавная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип.

Характеристика:

oдобровольно принимает на себя ответственность;

oхарактеризуется обостренным требованием свободы действий;

oне терпит контроля.

Способы стимулирования:

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета, введение корпоративной культуры. Моральные формы наиболее многочисленны.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

Мы выяснили, что высококвалифицированный персонал может быть лишь инструментального, профессионального и хозяйственного мотивационного типа, из пяти возможных выделенных профессором Герчиковым В.И.. Мы переработали таблицу стимулов Герчикова под высококвалифицированный персонал. Таблица 1

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования Мотивационный типИнструментальныйПрофессиональныйХозяйскийНегативные НейтральнаЗапрещенаЗапрещенаДенежные БазоваяПрименимаПрименимаНатуральные ПрименимаНейтральнаНейтральнаМоральные ЗапрещенаПрименимаНейтральнаПатернализм ЗапрещенаЗапрещенаЗапрещенаОрганизационные НейтральнаБазоваяПрименимаУчастие в управлении НейтральнаПрименимаБазовая

Проверили эффективность данной системы мотивации, а точнее применили формы стимулирования соответственно мотивационным типам на примере квалифицированных сотрудников Муниципального Унитарного предприятия Управление Жилищного Хозяйства.

В практической части, к семи сотрудникам были применены способы стимулирования согласно мотивационным типам, результат оправдал ожидания. Оценить эффективность применения каких-либо инноваций можно с помощью определения процентного соотношения внедрения нововведения, и контроля положительного результата. То есть к примеру взяв весь персонал в количестве 10 человек за 100%, и применив различные формы стимулирования ко всем сотрудникам, получив 5 мотивированных сотрудников, эффективность будет равна 50%. В нашем случае эффективность оказалась равной 100%, то есть из семи работников семь оказались мотивированными в нужном направлении.

Практическое применение показало полное соответствие форм стимулирования к мотивационным типам. На основании проведённого исследования можно с уверенностью сказать, что данная система эффективно работает, и это есть правильный подход к мотивации. В то же время, к каждой ситуации желателен творческий подход, и поиск психологических точек взаимодействия.

Список литературы

1.Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Кадры предприятия 7 / 2002 / http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html

2.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - 4-е изд., перераб и доп.- М.: Экономистъ, 2005- 670с.: ил.

3.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

4.Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008 - 440с.

5.Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009 -182с.

6.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ

7.Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005- 255с.:ил.

Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006

9.Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. -М.: ИНФРА-М,2010.-416с.-(Учебники для программы МВА).

Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев

11.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.

13.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.

Шамхалов Ф. Американский менеджмент: теория и практика. - М

Шапиро С.А. Мотивация.-М.: ГроссМедиа, 2008

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ (ДИРЕКЦИЙ ЕДИНОГО ЗАКАЗЧИКА) Под редакцией ПИВОВАРОВА В.Ф. - М: 2003г./ http://gostrf.com/Basesdoc/45/45985/index.htm

./www.corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/LineFunc.aspx

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Kelly Outsourcing and Consulting Group подготовила новое исследование процессов рекрутмента на мирового рынка труда. Его результаты показывают, что на фоне преодоления кризисных тенденций в глобальной экономике, каждая вторая компания в мире по-прежнему испытывает трудности с поиском и подбором квалифицированного персонала.

Данные исследования свидетельствуют о том, что проблема нехватки профессиональных кадров является одним из главных рисков бизнеса, несмотря на высокие уровни безработицы во многих экономиках. В среднем более половины респондентов исследования (51%) заявили, что они по-прежнему испытывают трудности в пополнении штата.

По сравнению с результатами аналогичного исследования 2010 года процессы рекрутмента несколько упростились в Европе и в обеих Америках. Сегодня затруднения с поиском и подбором персонала испытывают 63% HR-подразделений в Европе (65% - в 2010 г.) и 38% - в обеих Америках (46% - 2010 г.). При этом самые серьезные трудности с рекрутментом – в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где проблемы испытывают уже 67% компаний (в 2010 – лишь 50%).

Главной причиной, затрудняющей процесс поиска необходимых кадров, во всех регионах мира был назван «недостаточный профессиональный уровень кандидатов».

Исходя из полученных данных, можно прогнозировать, что спрос на квалифицированный персонал будет неуклонно возрастать, поскольку в общей сложности 94% компаний планируют в 2011 году в той или иной мере увеличить штат постоянного персонала. Достаточно благоприятная ситуация складывается и для молодых специалистов– 83% респондентов отметили, что планируют нанимать в штат выпускников вузов.

Интересно отметить, что большинство компаний (53%) намерены привлекать к процессу рекрутмента частные кадровые агентства, причем в Азиатско-Тихоокеанском регионе услугами рекрутинговых агентств компании пользуются гораздо чаще, чем их коллеги в Европе и Америках.

Возможно, одной из причин привлечения внешних провайдеров является то, что большинство компаний не располагает собственными значительными HR-ресурсами - почти три четверти (73%) HR-отделов компаний в мире укомплектованы не более чем пятью сотрудниками.

Юрий Ефросинин, Исполнительный директор KellyOCG Россия: «Трудности с привлечением персонала, которые испытывают компании, наглядно объясняют, почему на мировой арене все больше востребован аутсорсинг процессов подбора персонала. Сегодня компаниям уже проще оптимизировать свою HR-деятельность с помощью внешнего поставщика, нежели вкладывать собственные ресурсы, зачастую не видя необходимого результата. Нашему развивающемуся рынку кадрового консалтинга еще только предстоит пережить всплеск интереса к этой услуге, но в любом случае, мы видим ее перспективы. А значит, перспективы есть и у нас, ведь в России мы, возможно, единственная компания, обладающая практическим опытом в этой области».

Если судить по развитым странам, в которых существует мощная налаженная система взаимодействия предприятия и его сотрудников, то главными движущими силами в этой системе являются качества сотрудника, его отношение к культуре труда.

Таким образом, именно профессионализм, мотивация и другие качества сотрудников несут в себе определяющую роль в развитии фирмы, которая не испытывает проблем в недостатке ресурсов и не видит сложности в управлении ими.

Качества сотрудника и их основная характеристика

В сегодняшних реалиях роль персонала для организации имеет первостепенное значение, независимо от того, частная это компания или широкомасштабная технологическая фирма. Сотрудники – это основное средство продвижения компании, которая зачастую недооценивает этот факт. Обычно, когда речь заходит о персонале, в первую очередь рассматриваются профессиональные качества сотрудников, тем самым пренебрегают его социальной ролью и иными потенциальными способностями для достижения высоких показателей деятельности предприятия.

Наиболее полное объяснение термина «качество персонала» дает нам право рассматривать его не только с точки зрения хорошего выполнения поставленных задач, но и со стороны основной стратегии предприятия, что отражает значимую роль в процессе усовершенствования российской экономики.

Под характеристиками подразумеваются определенные специфические качества сотрудника, а под требованиями – непосредственные ожидания и гарантии, которые обязательно отражаются в официальных документах.

Характеристика качеств сотрудника – комплекс индивидуальных, профессиональных и моральных особенностей, по которым определяется соответствие персонала предъявляемым требованиям к конкретной должности.

Все качества сотрудника принято условно дифференцировать на три основные группы:

1) Способнос­ти (навыки и умения, уровень экспертности, полученное образование, профессионализм в сфере основной деятельности, навыки командной работы, успешное взаимодействие в коллективе, имеющийся опыт работы в конкретной области функционирования определенного вида услуг и т. д.).

2) Стремление и мотива­ция (желание карьерного роста, готовность брать на себя сверхурочную работу и испытывать сильные нагрузки, желание управлять людьми и обладать определенной властью, тенденция к развитию не только в профессиональной сфере, но и в сфере личных интересов, т. е. удовлетворение потребностей к саморазвитию).

3) Личные атрибуты (возможности личности, которые позволяют выносить все физические, психологические, умственные нагрузки, связанные с результативным выполнением конкретной работы).

Одной из критичных задач отдела персонала и руководителей соответствующих подразделений является оценка профессиональных качеств сотрудника в отношении занимаемой должности.

Качества идеального сотрудника по теории Фрейда

Анализируя наработки Зигмунда Фрейда, петербургский психолог Виктор Толкачев и его последователи выявили восемь психологических типов сотрудников и составили портрет идеального сотрудника. Как его выявить в кандидате, вам рассказала редакция журнала «Генеральный Директор».

Какими качествами должен обладать сотрудник

Вопросы профессиональной этики очень важны в сфере выявления подлинного профессионализма и соблюдения таких моральных норм, как честь, совесть, ответственность по отношению к себе и к выполняемым трудовым задачам. Именно поэтому в современной среде, в первую очередь, имеют значение деловые качества сотрудника и уровень его профессиональной пригодности.

Всю совокупность качественных характеристик сотрудников можно выделить в три группы:

1. Профессиональные характеристики.

Профессионально важные качества сотрудников, взаимосвязанные с результативной деятельностью, можно разбить на четыре подгруппы, основываясь на проведенных исследованиях:

а) профессиональные навыки:

• знания общего характера;
• дополнительные знания;
• личные умения;
• навыки безопасности при выполнении должностных обязанностей;
• навыки успешной работы в экстремальных и конфликтных ситуациях, а также умение их заранее выявить и устранить.

б) деловые качества сотрудника:

• организованность и следование своим обязательствам;
• порядочность и надежность;
• высокая компетентность;
• креативность и стремление к инициативе;
• упорство на пути к достижению цели;
• умение самостоятельно принимать решения.

в) психологические качества сотрудника:

• нацеленность на результат в виду высокой мотивации;
• уровень IQ;
• стрессоустойчивость;
• управление вниманием (умение сосредотачиваться на главном);
• долгосрочная память;
• высокие способности к обучению, умение нестандартно мыслить;
• гибкость при межличностном общении;
• тяга к злоупотреблению алкоголем, транквилизаторами или наркотиками.

г) психофизиологические качества сотрудника:

• сила и выносливость;
• четкое зрение, глазомер;
• слуховые параметры, способность различать звуки;
• умение дифференцировать запахи;
• точность и быстрота при выполнении работы, развитая моторика рук.

Данные списки являются приблизительными и зависят от конкретного вида деятельности, предполагаемой должности и рабочего места. Список подлежит корректировке в соответствии с вышеприведенными критериями.

1. Нравственные характеристики.

Ко второй группе относятся моральные и личностные качества сотрудника, показывающие его отношение к профессиональному долгу. Именно этими аспектами морали в трудовой сфере занимается профессиональная этика. Нормально функционирующее общество может существовать только в условиях здоровых производственных отношений.

1. Личностные (внутренние) характеристики.

Внутренние качества сотрудника – это проявление индивидуальных свойств личности. Сюда можно отнести не только социальные особенности, характеризующие человека в коммуникативной среде, но и деловые качества сотрудника, не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. К ним относят:

• соблюдение дисциплины,
• наличие необходимых навыков,
• способность к коммуникации,
• лидерские качества,
• терпение,
• гибкость,
• решительность,
• здоровая самокритичность,
• порядочность,
• скорость реакции,
• креативность.

При первом взгляде на все вышеперечисленные критерии они кажутся несложными и легко поддающимися отбору. Но у каждого человека имеется огромный арсенал личностных качеств. Это сильно усложняет задачу при их отборе в соответствии с необходимыми требованиями на той или иной производственной должности. Существует немалый риск ошибки при выборе данных критериев, от которых в том числе зависят показатели результативности труда. Помимо этого, правильный выбор нравственных характеристик впоследствии будет формировать корпоративные качества сотрудника как основного элемента корпоративной культуры. Отсутствие возможности наблюдения за личностными свойствами является непосредственной проблемой при отборе.

• Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Мнение эксперта

Наши продавцы должны любить шить

Ольга Булдакова,

генеральный директор свадебного салона «Ольга», Москва

Однажды мы нашли необычное решение, с помощью которого продажи нашего салона существенно выросли. Мы открыли второй салон, и пока шли поиски продавцов-консультантов, у нас на этой должности временно работала швея. Ее продажи превзошли все наши ожидания. Клиентам очень понравилось, что продавец умеет не только подбирать красивое платье, но и тут же подгонять его по фигуре, учитывая все пожелания каждой покупательницы. Все это играло ключевую роль при принятии клиенткой положительного решения. Только представьте, что вам понравилось платье, а оно совсем «не село» по вашей фигуре. Вы не хотите ждать швею, приходить на примерку. Ведь вокруг так много салонов и такое многообразие платьев. Естественно, вы уходите в поисках чего-то еще, и процент того, что вы вернетесь, будет достаточно мал.

После этого мы твердо решили брать на работу только тех девушек, которые любят шить. В процессе мы их обучали и делали из них настоящих мастеров. Получался продавец-консультант и швея в одном лице. Причем выгодно это было не только нам. Ведь обучение мастерству шитья предоставлялось бесплатно, и девушки могли применять эти навыки для собственных нужд.

Какие профессионально важные качества сотрудников важны для работы

Для того чтобы достигнуть высоких результатов в работе, необходимо обладать обязательными «стартовыми возможностями »:

• профессиональными данными,
• специализированными знаниями,
• личностными умениями,
• необходимой квалификацией,
• сильной мотивацией в стремлении к цели.

Качества хорошего сотрудника обязывают его стремиться к самореализации в профессиональной деятельности. А это возможно при наличии сильной мотивации и упорства в выполнении поставленных задач.

Основные понятия , от которых зависит оценка профессиональных качеств сотрудника:

• приспособленность,
• решимость,
• успешность.

Существует две точки зрения, по которым можно характеризовать профпригодность.

Одна из них подразумевает, что профпригодность – это целая стабильная система, независящая от ситуации и определяющая качества эффективного сотрудника. В ней можно обозначить 5 основных слагаемых:

• личная гражданская позиция - патриотизм, моральный облик в обществе и т. д.;
• причастность к работе, к своей квалификации, увлечения и личные стремления;
• работоспособность: физическая (здоровье, выносливость, стойкость и т. д.) и интеллектуальная (умственная дееспособность, эмоциональная гибкость, владение техникой самоконтроля, предприимчивость);
• уникальные способности - личные качества сотрудника, обязательные в данной работе;
• умения, опыт, мастерство.

От того, насколько ярко выражены эти слагаемые у человека, различают разные степени профессиональной пригодности личности.

1. Непригодность в конкретной сфере деятельности. Это может быть как временная, так и бессрочная проблема, связанная с какими-то физическими отклонениями, неприменимыми в данной работе.
2. Годность к определенной профессии или целой профессиональной категории. Это означает, что у работника нет ограничений для данной работы и есть реальная возможность проявить качества успешного сотрудника, добившись на предполагаемой должности значительных успехов.
3. Абсолютное соответствие конкретной деятельности. Помимо отсутствия ограничений, у такого работника уже имеются подходящие личные качества для данной профессии.
4. Предназначение к конкретной деятельности. Когда ярко выраженные личностные качества сотрудника сильно взаимосвязаны с его непреодолимым желанием заниматься данной работой, можно сказать, что у него есть призвание или предназначение к такому роду деятельности.

Но есть и вторая точка зрения, по которой профпригодность тесно взаимосвязана с конкретной рабочей ситуацией. Другими словами, это взаимное соответствие работника и определенной области его деятельности в данный момент.

О непригодности работника к профессии могут говорить разные причины : социальные, технические, вещественные. Человек не может работать изолированно от окружающих его факторов. Ему приходится контактировать с конкретной обстановкой, предметами или людьми. Если контакт не получается по какой-либо причине, то человек может стать профессионально непригодным к данной работе.

Поэтому пригодность или непригодность сотрудника к определенной профессии – вопрос, который требует сугубо индивидуального рассмотрения.

Необходимо учитывать, что, правильно сочетая личные качества, работник может с успехом преодолевать слабости и по максимуму использовать свои сильные стороны.

Помимо термина «пригодность» в научной литературе можно встретить такие понятия, как «готовность» и «подготовленность» специалиста к профессиональной деятельности.

Подготовленность человека к определенной деятельности зависит от многих факторов и не рассматривается в настоящий момент времени. Специалист подготовлен к работе, если обладает необходимыми навыками, знаниями, практическим опытом и умеет самостоятельно решать необходимые производственные задачи. Но это вовсе не означает, что именно сейчас такой человек готов результативно выполнить свою работу. У него может не быть мотивации, стремления, нацеленности на выполнение данной работы. Или он занят каким-то другим проектом. Поэтому здесь важно не только определить качества сотрудника, но и выявить его готовность.

Готовность специалиста - его решительность на эффективное выполнение поставленных задач, которая обусловлена внутренней мотивацией и мобилизацией всех ресурсов организма, физических и психологических. Готовность специалиста в более широком смысле рассматривалась с позиции профессиональных требований к человеку и изучалась в основном в военной и спортивной психологии.

• Требования к менеджеру по продажам: ищем лучшего из лучших

Оценка деловых качеств сотрудника: положительные и отрицательные черты

Оценка персонала – это система выявления соответствия качеств сотрудников компании занимаемым должностям и предъявляемым требованиям. Иными словами, это процесс поиска целесообразности нахождения специалиста на предоставленной ему должности.

Цели оценки сотрудников:

• Управленческая цель необходима для принятия справедливого решения по отношению к конкретному сотруднику, исходя из итогов оценки, предоставленной отделом персонала. Примером такого решения может быть продвижение сотрудника по карьерной лестнице, направление на повышение квалификации, перевод на другую должность или увольнение.
• Информационная цель направлена на то, чтобы обе стороны могли иметь доступ к достоверным данным по эффективности труда. Сотрудник, обладая такой информацией, имеет шанс проявить себя и усовершенствовать свою результативность, а руководитель принять верное решение в отношении данного сотрудника. К примеру, руководитель может направить организационные силы предприятия на то, чтобы повысить качества сотрудников с помощью дополнительного обучения или практики, если будет видеть целесообразность принятия такого решения.
• Стимулирующая цель говорит сама за себя, поскольку сам факт оценки является прекрасным мотивационным толчком к улучшению результативности и эффективности труда сотрудника. Заранее зная, что его будут оценивать, человек будет стараться проявить в себе качества успешного сотрудника. В итоге, если оценка труда специалиста была адекватна его ожиданиям, то она будет способствовать улучшению производительности всей компании.

Задачи оценки сотрудников:

• снизить процент ошибок при выдвижении некомпетентных сотрудников и за счет этого повысить возможности для развития компании в целом;
• зафиксировать затраты на обучение, чтобы повысить качество сотрудников;
• определить цели для повышения мотивации сотрудников и поддерживать у них чувство справедливости в различных аспектах профессиональной деятельности;
• создать условия для качественной обратной связи об эффективности работы между сотрудниками и отделом персонала;
• наметить планы по разработке обучающих программ для персонала.

Субъекты оценки сотрудников:

• непосредственные руководители. Именно они являются ключевым звеном при оценке деловых качеств сотрудника. Также несут ответственность за объективность предоставляемой информации и проводят аттестационные беседы.
• специалисты рекрутинговой службы;
• коллеги, которые непосредственно взаимосвязаны с оцениваемым работником в структуре деятельности фирмы;
• независимые эксперты, которые не имеют какого-либо отношения к оцениваемому сотруднику, но могут со стороны дать оценку.

Субъекты оценки сотрудников, в свою очередь, дифференцируются на формальные и неформальные.

К формальным относятся непосредственные руководители и специалисты отдела по управлению персоналом. Только они могут принять управленческое решение по итогам оценочной деятельности.

Неформальными субъектами могут быть эксперты независимых оценочных агентств, коллеги по службе, которые только подают информацию для рассмотрения формальными субъектами.

Наиболее распространенной является комбинированная оценка качества сотрудников компании, в которой участвуют сразу несколько субъектов.

Объект оценки – человек, которого оценивают. Это может быть один сотрудник либо командная группа, созданная по конкретному критерию (по профессиональным критериям или по уровню должностной структуры).

Оценка результативности работы может быть простой и сложной. В случае сдельных работников оценка не составит труда, поскольку зависит только от количества и качества произведенной ими продукции или услуг.

Сложность в оценке составляет определение эффективности труда различных специалистов подразделений и вышестоящего руководства. Здесь важно учитывать результативность их влияния на деятельность структурных элементов компании (производственных и административных звеньев).

Предметом оценки являются особенности и свойства личности, процесс и плодотворность труда.

В оценке работы персонала важное место занимает процесс получения достоверной информации. Для этого необходимы объективные показатели, имеющие ряд четких и взвешенных критериев.

Критерий оценки качества сотрудников – это четкая линия, за пределами которой можно судить о конкретном показателе, о его соответствии или несоответствии установленным требованиям.

Критерии могут определять как совокупные показатели, одинаковые для всех сотрудников, так и индивидуально установленные нормы для конкретной должности.

На любом предприятии используются следующие четыре группы критериев , которые подвергаются корректировке в зависимости от стратегических целей фирмы:

• профессиональные критерии состоят из знаний и умений в профессиональной сфере, опыта сотрудника в соответствии с его профессиональной квалификацией и эффективностью работы;
• личностные критерии включают в себя такие показатели, как предприимчивость, надежность, дисциплинированность, практичность, серьезность;
• к критериям для оценки моральных норм относят способность к здоровой самокритике, порядочность, стрессоустойчивость, честность;
• нестандартные критерии складываются из индивидуальных особенностей и личностного поведения, характеризующих авторитет сотрудника, физическое состояние, нравственные свойства.

Оценка персонала требуется для всех подразделений фирмы, но, как и говорилось выше, проще ее провести для сдельных работников, нежели чем для профильных специалистов и руководителей.

Две группы показателей , необходимых для качественной оценки персонала:

• количественные показатели (непосредственные), на основе которых определяется уровень поставленных целей подразделения и компании в целом. Их легко измерить, а нормативы таких показателей заранее известны.
• непрямые показатели (косвенные), по которым можно судить о факторах, лишь косвенно влияющих на эффективность. Они не поддаются количественному измерению и основаны на эталонных критериях, по которым работа на конкретной должности дает наивысшие результаты.

Этапы оценки:

1) Создание функционального списка.

2) Обозначение требований к данной должности.

3) Рассмотрение факторов каждого сотрудника.

4) Определение общей оценки.

5) Сравнение с эталонными значениями.

6) Включение уровня сотрудника в его оценку.

7) Оглашение итоговых результатов сотруднику.

Непосредственный начальник является ключевым субъектом в оценке качества сотрудников. В рамки его ответственности входят достоверные информационные данные, необходимые для промежуточной аттестации, и оценочное собеседование с сотрудником.

У отдела по управлению персоналом иные задачи. Его основная функция – знать, какими качествами должен обладать сотрудник для работы на конкретной должности, и принять на нее такого человека, который способен и готов достичь требуемых результатов. Таким образом, отдел управления персоналом выполняет подготовительный контроль качества.

При многообразии подходов и схем оценки качества сотрудников все они несколько противоречивы в виду субъективности итогового решения, которое полностью зависит от определенного экспертного мнения.

Существуют условия и требования, строго предъявляемые к процессу оценки персонала:

• объективность - независимость от различных слухов и частного мнения заинтересованных лиц;
• незыблемость - случайные ситуативные факторы не могут влиять на проводимую оценку (погода, настроение, личные взаимоотношения, прошлый удачный или неудачный опыт);
• профессиональная достоверность - оценке подвергаются актуальные способности, с помощью которых сотрудник результативно выполняет свои задачи);
• прогнозирование - получение потенциальных данных об уровне подготовки и способности человека к определенным видам деятельности по результатам оценки;
• совокупность - для адекватной оценки очень важно не только произвести оценку качества сотрудников компании, но учесть взаимосвязи между ее подразделениями и принять в расчет потенциал организации в целом;
• весь процесс оценки должен быть абсолютно прозрачен и доступен не только тем, кто оценивает, но и самим оцениваемым сотрудникам. Оценка может быть корректной только тогда, когда существует ее внутренняя очевидность;
• комплекс оценочных мер не может отрицательно влиять на работу и дисциплину в коллективе. Он должен быть настроен таким образом, чтобы встраиваться в корпоративную систему компании и увеличивать возможности ее развития и эффективности.

Разновидности методов оценки:

• оценка ресурсов сотрудника;
• оценка деловых качеств сотрудника.

• Карьерный рост персонала: работа с амбициями сотрудников

Методы оценки ресурсов сотрудников

1. Специализированные центры оценки сотрудников.

Работают по технологиям, основанным на системе оценочных критериев. С помощью использования большого арсенала аттестационных методов и оценки одинаковых критериев в различных ситуациях эти технологии сильно увеличивают точность оценки и ее итоговый прогноз. Такой метод показывает наибольшую эффективность при выборе кандидатов на новую должность и при административной оценке.

1. Тесты на профпригодность.

Очень полезны при выявлении отрицательных качеств сотрудника и отклонений в психофизиологическом состоянии человека. Своей целью несут оценку навыков сотрудника при выполнении конкретной деятельности.

1. Общие тесты возможностей при оценке персонала.

Цель таких тестов – выявить иные способности личности, основанные на особенностях мышления, реакции, сосредоточенности и других высших функций мозга. Крайне информативны при оценке степени способностей человека к обучению.

1. Изучение биографии и личного дела сотрудника.

Данный метод оценки качества сотрудников компании используется для долгосрочного наблюдения за ходом развития сотрудника, за изменением его личностных качеств. Для этого на сотрудника заводится своеобразное личное дело, куда вносится анкетная информация и данные ежегодных или ежеквартальных оценок. Сюда также входят семейное положение сотрудника, процесс получения образования, состояние физического развития, коммуникативные навыки и т. д.

1. Личностные тесты.

Тесты для диагностики психологических качеств сотрудника. Применяются для типовой оценки личности, склонностей к определенному психотипу, также для оценки поведенческих реакций и резервных возможностей человека.

1. Собеседование.

В процессе собеседования при отборе кандидатов можно получить достаточно точную оценку и прогноз по сравнению с другими методами. Такое интервью направлено на сбор данных об опыте, уровне профессионализма и на оценку главных качеств сотрудника.

1. Рекомендации.

Рекомендации - это незаменимый атрибут кандидата при поиске работы. Хорошая рекомендация может положительно повлиять на оценку профессионально важных качеств сотрудника. Но следует обратить внимание на то, кем и как она составлена. Солидные компании требуют ее оформления на фирменных бланках от непосредственного руководителя рассматриваемого кандидата. На бланке обязательно должны быть указаны реквизиты, по которым можно связаться с лицом, выдавшим рекомендацию, и задать несколько вопросов. Если же такая бумага выдается от частного лица, то следует обратить внимание на его статус в профессиональной среде. Это может быть какой-то авторитетный человек, известный в особых кругах. Тогда рекомендация будет представлять ценность.

1. Нестандартные методы оценки.

Одним из таких методов является полиграф. Если сотрудник соглашается на такую проверку, то он должен понимать ответственность и полностью осознавать ее важность. Эта практика особенно распространена в западных странах. Сейчас 11 % компаний используют ее и в нашей стране. Также существуют тесты на честность и на стрессоустойчивость. Некоторые компании используют наркотический и алкогольный тесты. Обычно это входит в стандартную медицинскую проверку и выявляется по анализам крови и мочи. 22 % компаний используют методы психоанализа для определения важных качеств сотрудника, которые необходимы для работы на предполагаемой должности. Иногда завершающим этапом для принятия на работу является интервью с психологом, который и выносит окончательный вердикт.

Методы индивидуальной оценки

1. Опросные листы и сравнительные оценки. Опросный лист содержит список главных параметров и возможные варианты поведения оцениваемого. С помощью определенной оценочной шкалы, в которой используется бальный метод, определяется уровень качества выполнения работы сотрудником.
2. Шкала уровня поведенческих ситуаций - это специальная анкета, в которой представлены различные смоделированные ситуации и даны несколько вариантов развития выхода из этих ситуаций. Обычно от 6 до 10 вариантов. В зависимости от того, какой вариант выбирает оцениваемый кандидат, можно судить о степени его профессионализма и выявлять качества эффективного сотрудника.
3. Вербальный метод основан на вербализации (письменной или устной) достоинств и недостатков поведения сотрудника. Такое описание составляется специалистом, который непосредственно проводит оценку. Метод в отдельности редко используется, но зато успешно сочетается с определением уровня поведенческих реакций.
4. Оценка по типичным (решающим) ситуациям. Для проведения такой оценки для каждого сотрудника создается отдельный журнал, в котором заводят специальные рубрики в соответствии с различными ситуациями. Такие ситуации называют решающими. От того, насколько правильным или неправильным было поведение работника в каждой конкретной ситуации, зависит эффективность ее разрешения. Такие оценки чаще проводят руководители, которые ведут данный журнал по определенному сотруднику.
5. Наблюдательная шкала поведения – метод, который соприкасается с оценкой по типичным ситуациям, но главным образом основан на фиксации тех или иных поведенческих факторов, по которым сотрудник проявил себя в решающей ситуации.

Методы групповой оценки позволяют составить оценку взаимодействия сотрудников внутри группы и таким образом дать итоговый прогноз по эффективности конкретного подразделения в случае командной работы. Также с помощью оценки группы в целом можно дать сравнительную характеристику работникам.

1. Классификационный метод: выбор эффективного или неэффективного сотрудника с помощью способов ранжирования. Специалист, проводящий оценку, составляет так называемый ряд сотрудников, от лучшего до худшего, используя один и тот же критерий. Таким образом, можно выделить среднего сотрудника в данной группе. Задача усложняется, если число работников превышает 20 человек. Тогда проще выделить самого успешного и самого худшего работника, чем найти среднего. Если же применять иной метод классификации, поочередно выбирая лучшего и худшего сотрудника, затем из оставшейся группы снова выбирать лучшего и худшего и т. д., то можно найти идеальное решение для итоговой оценки результативности данной группы.
2. Парный сравнительный метод: работников собирают по парам и делают сравнительную характеристику качеств сотрудника. Каждой фамилии в паре присваивается определенная оценка, исходя из эффективности работника по определенному критерию. После этого фиксируется количество ситуаций, в которых один из них проявил себя лучше другого. На основании этих данных определяется итоговый рейтинг пары. Используя данный метод оценки, можно выделить сотрудников в те пары, работа в которых будет производиться с высокой результативностью. Минус данного метода в том, что его сложно применять при очень большом количестве пар. Такая оценка становится утомительной и приводит к снижению ее эффективности.
3. Коэффициент трудового участия (сокращенно КТУ). Устаревший метод оценки, который был распространен в 1980-е годы. Базовый КТУ равен единице.

Наиболее популярным методом оценки в США является географическая шкала рейтинга сотрудников. Также распространены вербальный метод и метод опросных листов. На все остальные методы приходится всего лишь 5 %. Парную классификацию применяют 10 % компаний.

• Как появились рейтинги и какую роль они сыграли в коммерции

Положительные и отрицательные качества сотрудников российских организаций

	Положительные	Отрицательные
		Казнокрадство – присвоение собственности компании себе, злоупотребление доверием фирмы и желание личного обогащения за счет работодателя.
	Признательность – использование собственных ресурсов на общие нужды.	Неучтивость – неумение благодарить старших по возрасту, по рангу, по интеллекту за оказанную помощь и консультации.
	Радушие – готовность отдать последнее, чтобы проявить себя с лучше стороны по отношению к приезжему гостю.	Алкоголизм – пьянство в рабочее и личное время, отсутствие понятия об общепринятых дозволенных нормах.
	Добродушие – проявление чуткости и доброты по отношению к другим людям.	Зависть – чувство неполноценности и злости, если у другого человека есть лучший дом, престижнее карьера, работа и т. д.
	Интернационализм – отсутствие расовой ненависти и либеральность к людям другой национальности как на работе, так и в жизни.	Шовинизм – ощущение чувства превосходства и пренебрежения по отношению к другим народам.
	Открытость – неравнодушие к другим людям, искреннее проявление чувств и эмоций.	Недоверчивость – отношение к незнакомым людям и людям с другим менталитетом с большой опаской. Тоже самое относится к применению новых технологий.
	Коллективизм – осознание своей присущности в определенной социальной категории.	Индивидуализм – нежелание работать в команде, ориентация на развитие своего бизнеса.
	Послушание – готовность подчиняться управленческим законам и иногда терпеть несправедливость.	Непокорность – отсутствие желания следовать дисциплине и уважать корпоративные правила.
	Малотребовательность – спокойное отношение к не лучшим рабочим и социальным условиям.	Высокомерие – разделение работы на «черную» и «белую», достойную и недостойную.
	Трудолюбие – стремление постоянно работать, а не сидеть без дела.	Лень – желание отложить работу на «потом», стремление к халяве и длинным перерывам.
	Патриотичность – преданность своей стране, работе, семье.	Дезертирство – предательство своей страны во время кризисов, войн. Уход с предприятия в погоне за легким заработком.
	Великодушие – большая душа и доброе сердце, безболезненное отношение к трате.	Прижимистость – жадность, сравнимая с крохоборством, желание накапливать и нежелание отдавать.
	Многогранность – широкий кругозор, стремление к саморазвитию, способность оценивать ситуацию и смотреть на перспективу.	Ограниченность – отсутствие стремления к долгосрочной работе, жажда успеха «здесь и сейчас».
	Активизация сознания – энергичный антикризисный дух.	Иждивенчество – неправильное отношение к труду.
	Гибкость – способность к самостоятельному управлению своими эмоциями.	Меланхолизм – маниакальное стремление к депрессиям и негативным мыслям.
	Рискованность – тяга к риску, бесстрашие в рисковых ситуациях	Бессилие – неумение принимать стратегические решения и отвечать за свои действия.
	Бесконфликтность – желание находиться в позитивном социальном климате.	Подчиненность – отсутствие своего мнения и зависимость от мнения толпы.
	Самодостаточность – способность рассчитывать только на свои силы.	Бездействие – нежелание принимать ответственные решения.

Мнение эксперта

Положительные качества сотрудников не остаются незамеченными

Рафаэль Айсин ,

генеральный директор компании «Каприз-ТМ», Москва

В нашей фирме основной стратегией по выявлению качеств идеального сотрудника является полученная ими возможность проявить себя в разных областях деятельности предприятия. Поскольку в основном все сотрудники работают на конвейере, то они могут попробовать себя на разных профессиональных участках. Например, швея, у которой был замечен талант модельера, потому что мы не раз получали от нее ценные советы и идеи, была отправлена нами на обучение в один из престижных вузов по специальности модельер-конструктов. Также мы дали ей возможность совмещать работу с учебой и впоследствии приняли на новую должность, уже после окончания вуза. О чем никогда не пожалели.

У другой сотрудницы мы заметили сильный потенциал к аккуратности и внимательность к деталям и доверили ей крой изделий из высококачественной кожи. Она прекрасно справилась с этой задачей и повысила свое мастерство. Также я всегда примечаю креативные идеи. Обычно они исходят от тех сотрудников, которые имеют уникальные личностные качества. Таким людям можно доверить проведение праздничных мероприятий, корпоративов и т. д. Это сильно скрепляет командный дух и дает персоналу самореализоваться не только в области профессиональной деятельности.

• Как мотивировать продавцов с помощью игры: примеры и мнения

Мнение эксперта

Эффективно используйте любые качества сотрудников

Лариса Сабурова,

генеральный директор производственного предприятия «Лидинг», Брянск

Очень важно обращать внимание на потенциальные способности человека. За счет этих наблюдений можно повысить качество сотрудников и добиться увеличения общей эффективности предприятия. У каждого сотрудника есть сильные и слабые стороны. Вместо того чтобы переделывать работника и заставлять его лучше работать в той области, на которой он и так действует на пределе своих сил, нужно максимально эффективно развивать его сильные стороны.

В нашей компании был такой случай, когда сотрудница «заваливала» хорошие сделки при телефонном общении с клиентами. Она слишком скрупулезно придиралась к деталям, и клиенты начинали сомневаться и терять интерес при долгой беседе. Вместо того чтобы уволить работницу, мы нашли ее способностям разумное применение. У нас была проблема с трейд-маркетингом, в котором не было толковых специалистов. Мы решили выделить его в отдельное направление и поставили педантичную сотрудницу руководить этим направлением. Не прошло и пары месяцев, как трейд-маркетинг стал одним их самых успешных отделов. Ее детальные расчеты с акциями, грамотное планирование и проверки привели к высочайшим результатам.

Теперь мы используем такой опыт постоянно. Определять качества сотрудника, выявлять его лучшие и худшие стороны – неотъемлемая часть успешности предприятия.

Как повысить качества сотрудника и его работоспособность

Любой грамотный управленец заинтересован в эффективности работы своих сотрудников. Чтобы поддерживать эту эффективность на должном уровне, необходимо владеть методами, специально разработанными для повышения качества труда сотрудников. Однако не ко всем работникам можно применить одни и те же методы, потому что каждый человек имеет разные потребности, потому-то требуются и разные стимулы, которые будут мотивировать того или иного работника на успех.

Есть большое количество способов для повышения качества труда сотрудника:

1. Необходимо принять тот факт, что мотивация сотрудника не обязательно должна быть непосредственно связана с его профессиональной деятельностью.

Креативные и энергичные сотрудники в большинстве своем увлеченные люди. Они имеют серьезное хобби, не относящееся к работе, могут похвастаться своими спортивными достижениями и пр. Их жизнь не замыкается только на производственной деятельности. Они привыкли добиваться значительных успехов и в других сферах. Если вы поможете им проявлять себя в их увлечениях, то это положительным образом скажется и на их профессиональных результатах. Развивайте в них не только качества хорошего сотрудника, но и поддерживайте их внешние интересы. Проявляйте неподдельное искреннее внимание к их деятельности, радуйтесь их победам. Тогда личные интересы не будут вступать в конфликт с рабочей деятельностью. Наоборот, позитивное отношение руководителя к внешним достижениям сотрудника замечательно скажется на его производственных успехах.

1. Обучите сотрудников измерять результативность своего труда.

Если сотрудник умеет измерять свою эффективность самостоятельно, то это способствует росту его мастерства. Такие сотрудники постоянно ведут таблицы учета успехов и промахов, следят за своими производственными решениями, и сами знают, как добиться улучшения этой статистики.

Для того чтобы повысить качества сотрудника и обучить их измерению своей результативности, достаточно создать простую оценочную шкалу для фиксации степени достижения любой цели.

1. Обращайте внимание на степень мотивации сотрудника.

Обычно руководители не имеют понятия о мотивации своих сотрудников. Методы оценки качества сотрудника не включают в себя оценку степени его мотивации. Сотрудник может работать, не имея никаких мотивационных стимулов, что конечно же плохо сказывается на его эффективности. Вам нужно начать измерять мотивацию, чтобы вы смогли поднять данный показатель.

Проводите регулярную оценку мотивации. Поручайте это руководителям всех структурных подразделений и небольших отделов. Тогда вы сможете проводить контроль мотивации ваших работников.

• Мотивация молодых специалистов: методы работы с поколением Y

1. Учитывайте пожелания своих сотрудников.

Невозможно равнять всех сотрудников под одни и те же мотивационные программы. Вам необходимо учитывать внутренние качества сотрудника, его цели и стремления, чтобы дать возможность для реализации индивидуальных способностей.

Вы можете грамотно распределять поставленные задачи при их делегировании, исходя из пожеланий и деловых качеств сотрудника. Также вы можете дать работнику самостоятельно определять стратегию развития какого-то проекта.

Таким образом, для повышения мотивации сотрудников и эффективности компании в целом стоит использовать персональный подход к каждому работнику.

1. Интересуйтесь результатами работы сотрудников.

Чем больше вы будете интересоваться профессиональными успехами ваших работников, тем сильнее будет их мотивация. Сконцентрируйтесь на работе других и поменьше говорите о своих достижениях.

Информированность сотрудника о его показателях бессознательно будет способствовать внутренней мотивации. Задавайте побольше вопросов, например: «Сколько заявок вы смогли обработать за сегодняшний день?» или «Сколько сделок удалось заключить за последнюю неделю?».

1. Используйте систему вознаграждений и сделайте ее максимально понятной для сотрудников.

Если вы будете поощрять или штрафовать работников бессистемно, основываясь на личном усмотрении, то это приведет к разладу в коллективе и резкому спаду мотивации и профессиональных качеств сотрудника. Разработайте понятную систему вознаграждений, дайте ответы на все вопросы сотрудников, ликвидируйте их сомнения. Если сотрудники будут четко осознавать, как данная система взаимосвязана с их деятельностью, то внутренняя мотивация обязательно повысится.

1. Усильте общение со своими сотрудниками.

В ряде компаний руководители почти не пересекаются в общении со своими подчиненными. Это отрицательно сказывается на эффективности работы последних. Нельзя повысить мотивацию сотрудников, не имея с ним частого взаимодействия. Составьте план совместных мероприятий (совещания, собрания), для того чтобы увеличить процент общения между руководителями, менеджерами среднего звена и рядовыми работниками. Это непременно повысит мотивацию и качества сотрудников компании.

1. Придумайте копилку мыслей.

Вы никогда не задумывались, какие мысли посещают ваших подчиненных в отношении того или иного проекта? Обычно руководители не слушают своих работников, тем самым сильно понижают их уверенность в себе, а сами не могут самостоятельно решить поставленную задачу.

Проведите мозговой штурм! Создайте копилку, в которую будут складываться все идеи ваших сотрудников. В качестве копилки можно использовать специальную папку, в которой каждый файл заполняется обычной бумагой. Сотрудники будут записывать в нее свои идеи. Например, один заполненный лист может быть равен одному рабочему дню.

Это позволит вам сильно повысить мотивацию ваших сотрудников, определить их потенциал и успешно решать поставленные задачи.

При использовании такого метода качества сотрудников компании и их эффективность непременно улучшатся.

1. Повышайте мотивацию сотрудников с помощью новых знаний.

Научно доказано, что любой самодостаточный человек стремится к повышению своего интеллектуального уровня. Люди любят учиться, получать различные «корочки» и сертификаты. Это резко увеличивает их уверенность в себе и становится мощным мотивационным стимулом.

Используете данный метод для своих сотрудников. Организуйте для них специальные бизнес-тренинги, отправляйте на конференции, курсы повышения квалификации, обучайте их дополнительным навыкам и умениям. Используйте это в качестве награды за отличные показатели профессиональной деятельности. Поощряя работника дополнительными знаниями, вы повысите их самооценку и улучшите климат в вашем коллективе.

• Методы мотивации сотрудников, которые работают, даже когда деньги уже не стимул

1. Поощряйте конкретных работников за общие достижения команды.

В командной работе все больше принято учитывать заслуги группы в целом. Руководители забывают о персональном достижении определенного работника. Но чтобы повысить личную мотивацию, необходимо вознаграждать сотрудника индивидуально.

Этого реально добиться, используя отчеты по достижениям отдельных участников. Перед главным лицом команды необходимо поставить задачу – отчитываться о достижениях участников непосредственному руководителю. Такую же задачу можно поручить коллегам и лидерам группы. По этим еженедельным отчетам будет складываться итоговая оценка по вкладу отдельного сотрудника за определенный отчетный период. Такой способ улучшит психологические качества сотрудника и его личную результативность.

1. Развивайте позитивную корпоративную культуру.

Корпоративная культура сотрудников должна быть основана на взаимной позитивной оценке их личных достижений. Когда работники будут хотеть давать друг другу положительные оценки, это приведет к повышению мотивации и эффективности труда.

На практике этого можно добиться за счет комплекса поощрений, основанного на награждении сотрудников по результату опроса коллег. Тогда вы сможете привить им культуру обоюдного признания достижений и повысить корпоративные качества сотрудников.

1. Выясните, доволен ли ваш сотрудник.

Не надо мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа. Такие попытки не дадут хорошего эффекта. Вместо этого выясните у работника, насколько ему нравится то, что он делает. Выясните соответствие поставленных задач реальной квалификации сотрудника.

После этого измените параметры труда ваших подчиненных. В некоторых случаях можно разбить задачу на ряд небольших шагов и относиться с пониманием к вопросам ваших сотрудников, уделяя время на разъяснения и поддержку. В остальных случаях вам необходимо будет внести существенные изменения в задачи, которые вы ставите перед своими сотрудниками.

1. Выбирайте энтузиастов с высокой внутренней мотивацией.

При отборе кандидатов компании прежде всего обращают внимание на профессионально важные качества сотрудников. Однако не менее важна внутренняя мотивация и сильное стремление к работе. Про таких людей говорят, что у них «горят глаза» и «чешутся руки». Уделите внимание энтузиастам, обладающим сильной мотивацией. Целесообразнее обучать таких людей, чем создавать мотивацию для опытного и квалифицированного специалиста.

Отдавайте предпочтение оптимистам, которые и ранее имели желание к труду и профессиональному росту. Вы можете выявить эти моменты при проведении интервью или посмотреть рекомендации от прежних работодателей.

1. Поощряйте своих работников чаще, но в меньших количествах.

Если вы действительно хотите мотивировать своих сотрудников, то вместо крупных ежегодных премий или поощрений по итогам завершения крупного проекта используйте иную систему наград. Спланируйте бюджет фирмы так, чтобы сделать поощрения более частыми за счет уменьшения премиальной суммы. Такой способ сильнее влияет на мотивацию, нежели редкие, но крупные награды.

В результате взаимосвязь между текущей деятельностью сотрудников и ее эффективностью повысится. У работника будет больше возможностей проявить себя.

Если же вы продолжаете использовать систему крупных поощрений, то внедрите перед ними серию мелких наград. Это сосредоточит внимание работников на пути достижения данной награды, а не на самом факте ее получения.

1. Контроль над сотрудниками.

Грамотный управленческий контроль несет в себе мощное побуждающее воздействие на сотрудника. Необходимо разрешить работнику действовать независимо и принимать решения, которые не требуют контроля руководителя и не несут угрозу безопасности функционированию фирмы.

Например, во многих крупных компаниях сотрудникам разрешается украшать рабочее место по своему усмотрению или использовать более частые кофе-брейки. Предоставьте вашим работникам больше самостоятельности, и вы повысите уровень их внутренней мотивации.

Данный способ также развивает корпоративные качества сотрудника.

1. Выражайте неподдельный интерес.

В общении с сотрудниками старайтесь не использовать вопросы, на которые можно дать однозначный ответ: «да», «нет», «не знаю». Используйте диалоги, с помощью которых вы сможете получить развернутый ответ на ваш вопрос и продуктивно пообщаться с подчиненным.

Так, вы узнаете намного больше информации и повысите доверие к вам со стороны работника. Когда вы используете односложные вопросы и ответы, они кажутся нетактичными и резкими. Это сигнализирует работнику, что он не представляет для вас интерес в качестве собеседника. Его мотивация снижается.

Беседуйте со своими подчиненными, проявляйте заинтересованность, задавайте свои вопросы, начиная со слов: «не сложно ли вам рассказать…», «что значит…?», «почему вы…?»

1. Давайте сотрудникам четкие и понятные задания.

Когда сотруднику предельно понятно, что и как ему надо делать для выполнения поставленной задачи, это больше влияет на его мотивацию, чем, к примеру, процент полученной премии. Если работнику непонятно его задание, то это снизит его мотивацию: вместо того, чтобы эффективно реализовать задачу и надеяться на премиальные, он будет полностью поглощен выяснением более четких инструкций по данному ему заданию. Это естественным образом снизит его мотивацию.

Давайте понятные задания, тогда вы повысите мотивацию своих работников. Они будут уверены, что их деятельность оценивают по заслугам. Это непосредственно влияет на качества сотрудников компании и на результат их труда.

Информация о компаниях

Свадебный салон «Ольга» . Сфера деятельности: пошив и продажа свадебных платьев. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: 37. Годовой оборот: 1,4 млн долл. США (в 2011 году).

«Каприз-ТМ». Сфера деятельности: пошив женской модельной обуви. Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве; фабрика – в Кимрах (Тверская область). Численность персонала: 180. Годовой оборот: 5 млн долл. США (в 2011 году).

ООО «Лидинг». Сфера деятельности: производство наполнителей для кошачьего туалета марок «Котяра», Bioplus, СС-Cat, Kotoff, Pi-Pi-Bent. Территория: производство и головной офис – в Брянске, представительство – в Москве. Численность персонала: 70. Реализовано продукции: на 400 млн руб. (в 2012 году). Доля рынка наполнителей: 14 % (по собственным оценкам компании).

Ситуация на рынке труда, как небезызвестная избушка на курьих ножках, по-видимому, всерьез и надолго повернулась к соискателю явно не лицом. И возвращаться в исходное положение не спешит. А посему квалифицированные специалисты, поистратив свои докризисные сбережения, вынуждены, отбросив амбиции, искать уже не работу для души и карьеры, а просто возможность заработка. Именно поэтому количество соискателей, квалификация которых намного превосходит требования вакансий, значительно возросло.

И в данном случае, вопреки экономическим постулатам, предложение на рынке труда оказало влияние на спрос. Те работодатели, которые еще несколько лет назад уверенно сообщали, что не нуждаются в «слишком квалифицированных», отчасти пересмотрели свои взгляды.

В докризисный период ярлык «overqualified» однозначно предполагал, что такой человек нам не подходит. Потому что, оказавшись по каким-то своим неведомым причинам в ситуации, когда квалифицированный специалист был готов на любую работу, - можно было предположить наличие каких-то подводных камней. Либо специалист был не такой уж квалифицированный, либо он обладает скверным характером и пагубными привычками. Или можно было подумать, что, решив свои временные затруднения, он начнет искать себе более подходящее место.

В то время как сейчас работодатели стали с бόльшим пониманием относиться к людям, чей предыдущий опыт мог бы позволить претендовать им на более высокие должности.

Пользуясь случаем

Пока рынок находится в стагнации, персонал будет вынужденно лоялен по отношению к работодателю. Это касается всех без исключения позиций. Только самые успешные топ-менеджеры и редкие специалисты могут надеяться на предложения перебраться за рубеж. Подавляющее большинство сотрудников будут ждать более подходящих времен для попыток карьерного взлета.

Разумеется, подобная ситуация значительно снижает риски, которые имели место раньше и были связаны с тем, что квалифицированному сотруднику в любой момент могли сделать очень заманчивое предложение. Однако, как и прежде, каждый подобный случай требует к себе особого внимания. Ведь, несмотря на массовые увольнения, большинство компаний все же попытались сохранить лучшие кадры и под благовидным предлогом избавиться от «смутьянов». Как и прежде, среди специалистов, готовых удовлетвориться меньшим, немало тех, чьи индивидуальные особенности и проблемы стали тому причиной.

В то же время на более низкие должности сейчас могут претендовать те, кто неосмотрительно уволился с насиженного места в надежде легко и быстро найти подходящую работу. Однако, столкнувшись с неожиданными сложностями, несколько поумерили свои амбиции.

Поэтому дальновидные руководители в надежде на улучшение экономического климата собирают сильные команды.

«Если на сегодняшний день менеджер проектов выполняет у меня работу простого конструктора, то завтра, при необходимости, он сможет легко вернуться к прежней деятельности. Конструктора я всегда найду, а вот такого специалиста отпускать не хочется. И сейчас мы нашли консенсус, ведь человек понимает, что сейчас для него выбора на рынке труда нет, а перспективы в нашей компании есть», - поделился своей позицией Анатолий Г., руководитель ООО.

Согласен с этим и Дмитрий Ю., руководитель ЧП, который утверждает, что не нуждается в видимости бурной деятельности, которую создают молодые и излишне амбициозные сотрудники:

«Там, где опытный профи сделает два движения, менее опытный - начнет суетиться, потратит кучу времени, сил и моих нервов. Мне гораздо комфортнее работать с теми, кто знает и умеет больше и может в случае чего подстраховать».

Условно надежен

Впрочем, далеко не все работодатели разделяют подобное мнение. И по-прежнему в большинстве своем недоверчиво относятся к кандидатам, квалификация которых позволяет им претендовать на более высокие должности.

Компании с опаской нанимают людей, однажды ступивших вниз по карьерной лестнице. По-настоящему сильные специалисты востребованы даже на падающих рынках, а то, что человек согласился с понижением, может свидетельствовать о том, что он не имел достойных предложений и капитулировал.

Опасения, возникающие в таких случаях, небезосновательны, ведь порой даже сам такой кандидат не может до конца уяснить, будет ли он удовлетворен деятельностью, которую ему предложат, и станет ли работать с полной отдачей.

«Чтобы иметь возможность работать неполный день, а такая необходимость была связана с рождением ребенка, я пошла на гораздо менее квалифицированную работу, чем выполняла до этого. Первые два месяца все было неплохо, на третий я начала скучать и хандрить, а через полгода - уволилась. Хотя планировала оставаться на этой работе как минимум два года», - рассказала Нина К., главный бухгалтер.

И такое случается нередко, ведь столкнувшись с материальными затруднениями, человек может быть готов к любой работе, но со временем его положение улучшается, и он понимает, что ему необходимо что-то большее.

В подобных случаях эксперты советуют четко оговаривать возможные перспективы. В особенности если очень не хочется упускать хорошего специалиста, который хоть и входит в категорию «overqualified», но со временем все-таки может занять адекватную своим возможностям позицию. Впрочем, этот подход практиковался и до кризиса.

В то же время, рекрутеры все чаще сталкиваются с ситуациями, когда сами «звездные» кандидаты отказываются от предложений работодателей, несмотря на желание последних видеть их членами своей команды.

Только смелым покоряются…

И все же, несмотря на риски, связанные с приемом на работу «слишком квалифицированных» сотрудников, польза, которую они могут принести, превышает опасность. Собрать хорошую команду, которая будет готова к рывку очень заманчиво, даже несмотря на то, что это может потребовать определенных затрат. Понятно, что лучшие кадры компании попытались сохранить, но бывают исключения. Их нужно искать. Потому что наличие таких людей в команде привносит компонент соревновательности, здоровой конкуренции, не дает остальным расслабляться, стимулирует к профессиональному росту. А решить проблему с «недореализованностью» можно, привлекая таких людей к наставничеству. Ведь если нет преемственности - нет развития.

К тому же руководителей, лояльно настроенных к «переквалифицированным», подкупает то, что не нужно вкладывать деньги в их обучение. Скорее наоборот, такие специалисты сами могут научить остальных профессиональным тонкостям.

Что важно выяснить?

Если квалификация кандидата явно превышает требования вакансии, решить, насколько этот человек может быть полезен компании, помогут ключевые вопросы:

• Мотивация
  Насколько мотивы, по которым человек идет на «понижение», адекватны, понятны и объяснимы.
• Наличие/отсутствие вредных привычек
  Помимо проверки рекомендаций и анализа резюме, поможет оценка специфических реакций. К примеру, характерное сглатывание при упоминании о спиртном и настороженная либо нарочито беспечная реакция на подобные вопросы.
• Гибкость
  Насколько гибко такой специалист способен подойти к изменению своего статуса в иерархии. В качестве маркеров отсутствия этого качества может выступать менторский тон на собеседовании, презрительные и высокомерные отзывы о бывших коллегах и руководстве.
• Готовность транслировать свой опыт
  Роль наставника зачастую способна компенсировать утрату определенного статуса, что снижает риски.
• Критичность
  То, как человек оценивает свое нынешнее положение, перспективы, возможности. Насколько адекватны реальному положению дел его представления.

Когда речь идёт об управлении фитнес-клубом, всегда возникает вопрос – эффективно ли вы используете все ресурсы. Один из ресурсов, который легко проигнорировать, – это персонал, люди с которыми ежедневно общаются ваши клиенты.

Мы собрали советы от экспертов индустрии фитнеса о том, как наиболее эффективно обучать и организовывать сотрудников, чтобы помочь вам в достижении целей вашего фитнес-клуба.

Важность высококвалифицированного персонала

Персональные тренеры, персонал на стойке обслуживания клиентов, а также другие административные сотрудники, — все, кто работает в фитнес-клубе, могут как создать хорошее впечатление, так и быстро разрушить его. Само собой разумеется, что члены клуба, которые не ощущают, что сотрудники их ценят и признают, скорее всего отменят или попросту не продлят своё членство. С другой стороны, когда вы создаёте атмосферу, где все чувствуют себя как дома, и где всем уютно и комфортно, то вы создаёте атмосферу, которая вовлекает и мотивирует ваших клиентов.

Как проводить набор персонала

Один из лучших способов успешного подбора персонала - при отборе кандидатов руководствоваться основными ценностями клуба (определяющие качества, культура и ценности, которые делают ваш клуб уникальным). Это поможет увеличить шансы принять на работу тех людей, которые идеально подходят вашему клубу:

• Ищите представительных и общительных кандидатов, которые будут искренне заинтересованы в клиентах, и которые будут соответствовать культуре клуба.
• Просмотрите резюме и проведите собеседование по телефону и лично, ни на минуту не забывайте об основных ценностях.
• Убедитесь в том, что у сотрудников имеются необходимые сертификаты и образование, что они организованы и уделяют внимание мельчайшим деталям.

Отмечайте достижения сотрудников

При любой возможности отмечайте прекрасную работу сотрудников и оказывайте поддержку талантам в вашем коллективе. Также отметьте, что признание не обязательно должно выражаться в продвижении по службе. Достижения в работе и успехи с клиентами - это всегда повод для праздника. Регулярно отмечайте хорошую работу сотрудника.

Это положительно скажется на клубе: когда сотрудники чувствуют, что вы их цените, и что они являются частью процесса, они будут продуктивнее работать и с энтузиазмом относиться к работе в вашей компании. В свою очередь, эта продуктивность отразится на ваших клиентах и это также означает, что сотрудники надолго останутся в вашей компании. Сохранение персонала является ценным качеством - если вы создадите рабочую обстановку, которую любят сотрудники, то вы также сможете удерживать клиентов, которые приходят в ваш клуб, потому что любят ваш персонал.

Обучайте персонал

После поощрения или продвижения работающих сотрудников или после приёма на работу новых сотрудников, которые соответствуют основным ценностям компании и помогают создавать незабываемые впечатления вашим клиентам, пора перейти к следующему очень важному этапу: обучению. Многие фитнес-клубы сталкиваются с проблемами в отношении лидерства, ежедневной деятельности, дизайна и систем. В то время как на обучение персонала во многих фитнес-компаниях выделяется слишком мало средств, оно является очень важным для развития, именно поэтому вы постоянно должны инвестировать в обучение своих сотрудников.

Последовательное обучение улучшает культуру

Вы избежите множества сложностей в будущем, если сразу же поделитесь со своими новыми сотрудниками информацией, которая отражает ваши ценности, культуру и особенности работы с клиентами. Убедитесь в том, что все сотрудники понимают ту роль, которую они играют в создании безопасного, эффективного и чистого фитнес-клуба. Задайтесь целью расширить образовательные возможности для сотрудников, регулярно проводите тренинги и образовательные семинары, чтобы помочь в усовершенствовании существующей в вашем клубе культуры.

Подготовьте сотрудников к вопросам клиентов

Помимо того, что вы научите ваших сотрудников понимать и применять основные ценности вашего фитнес-клуба, вы также должны быть уверены в том, что ваши сотрудники обладают последними данными о техническом оснащении вашего клуба. В наше время клиенты ожидают, что все сотрудники должны обладать знаниями и навыками, чтобы решить любые технические вопросы от консолей кардиооборудования и подключения к Wi-Fi до использования новейшего оборудования, а также любых промежуточных вопросов.

Поддерживайте ваших тренеров - они поддержат ваш бизнес

Если вы хотите, чтобы ваши тренеры оказывали наилучшее влияние на ваших клиентов, очень важно, чтобы в вашем клубе было соответствующее оборудование и необходимое пространство как для групповых, так и для персональных тренировок. Предлагайте различные варианты тренировок: индивидуальные тренировки, тренировки в небольших группах, тренировки в больших группах, а также тренировки с различной продолжительностью по времени.

Подумайте о том, чтобы предлагать вашим клиентам бесплатные групповые тренировки с персональным тренером. Это прекрасный способ для ваших клиентов познакомиться с вашими сотрудниками и узнать больше о преимуществах тренировок с персональным тренером, - возможно, в скором времени некоторые клиенты будут готовы оплачивать индивидуальные тренировки с персональным тренером.

Подведём итоги

Одним из ключевых факторов для успешного управления фитнес-клубом является персонал, который воплощает основные ценности вашей компании. Мы постарались рассказать вам о том, как отбирать, оптимизировать, обучать и принимать участие в жизни ваших сотрудников, чтобы клиенты вашего клуба ощущали себя как дома, получали мотивацию и чувствовали себя в полной безопасности.